績效考核計(jì)劃怎么寫

　　考核不是額外的負(fù)擔(dān)——如何將績效計(jì)劃與工作計(jì)劃進(jìn)行整合?下面就是小編給大家?guī)淼目冃Э己擞?jì)劃怎么寫，希望能幫助到大家!

　　【篇一】

　　一、績效考核實(shí)施目標(biāo)概述

　　公司自××××年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時(shí)在具體操作中，也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價(jià)體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。

　　人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進(jìn)行公司本年度績效評價(jià)體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

　　二、績效考核具體實(shí)施計(jì)劃

　　1. ××××年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過。

　　2. 自××××年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。

　　3. 具體設(shè)想

　　(1)建議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善

　　結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細(xì)則》、《績效考核實(shí)施辦法》及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面，保證績效考核工作的良性運(yùn)行。

　　(2)建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行

　　目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項(xiàng)目之一。

　　(3)建議推行全員績效考核

　　上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價(jià)體系之后，將對全體員工進(jìn)行績效考核。

　　4.本年度績效考核工作的起止時(shí)間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價(jià)體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。

　　【篇二】

　　績效計(jì)劃的主要目的是使不同層次員工就目標(biāo)達(dá)成一致，朝著相同的方向努力，它是由管理者和員工經(jīng)過溝通約定的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，通常包括工作目標(biāo)、成果，衡量標(biāo)準(zhǔn)，信息來源，權(quán)重。

　　制定計(jì)劃時(shí)，需要員工充分參與，做出正式的承諾。管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成契約。過程中，管理者需要向員工告知：組織和部門的目標(biāo)，對員工的期望，以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。員工需要向管理者確認(rèn)對目標(biāo)的理解、工作計(jì)劃和打算、過程中可能需要的資源等。

　　理論依據(jù)是：人們堅(jiān)持某種態(tài)度取決于：一是參與度，二是公開表態(tài)。好比：你帶著老婆一起買的衣服，即使她后來覺得奇丑無比，她也不好意思責(zé)備你。計(jì)劃是從現(xiàn)在的位置到達(dá)將來預(yù)期目標(biāo)之間的一條橋梁。有了這座橋梁，夢想才能照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，即使過程中發(fā)生了不可知的干擾因素，影響了最佳計(jì)劃的達(dá)成，但除非我們做了計(jì)劃，否則一切都得聽天由命。

　　華為PBC(個(gè)人業(yè)務(wù)承諾)計(jì)劃法，自上而下將集團(tuán)、部門工作分解到員工，由直線經(jīng)理人與員工簽訂PBC協(xié)議。其中，主管PBC更關(guān)注其投入的工作，員工PBC更多的關(guān)注價(jià)值和認(rèn)同成長。重點(diǎn)工作分別列出不可接受、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)三個(gè)目標(biāo)。華為認(rèn)為制定過程比考核更重要。

　　經(jīng)過充分溝通的績效計(jì)劃，能夠很好的起到對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持，員工更加清楚自己的工作方向是什么，思維從“為什么”專項(xiàng)“怎么辦”，聚焦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是質(zhì)疑目標(biāo)。

　　做績效計(jì)劃時(shí)要避免一些理解上的誤區(qū)：1.績效計(jì)劃不是浪費(fèi)時(shí)間，卻可以提高效率;2.做了計(jì)劃不能消除變化，但可以預(yù)測變化，制定有效措施預(yù)案;3.做計(jì)劃不會(huì)降低靈活性，因?yàn)橛?jì)劃是持續(xù)進(jìn)行的過程。

　　缺乏員工參與的績效計(jì)劃，得不到員工理解和支持，最終成為一紙空文。比如：每年如果指標(biāo)是上級直接下達(dá)到員工頭上，并且沒有商量余地，很多員工就會(huì)因?yàn)椤胺凑瓴怀伞倍艞壟ΑＲ灿幸驗(yàn)閷δ繕?biāo)的理解出現(xiàn)偏差，或衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有事先確定，而到年底出現(xiàn)彼此扯皮的現(xiàn)象，打擊員工積極性。

　　【篇三】

　　在完成部門層面的平衡計(jì)分卡與績效計(jì)劃的編制后，你和推進(jìn)小組需要指導(dǎo)員工個(gè)人平衡計(jì)分卡與績效計(jì)劃的編制了(在實(shí)際操作中可能還有小組績效計(jì)劃的編制)。

　　設(shè)計(jì)員工個(gè)人平衡計(jì)分卡第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是尋找員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)。在實(shí)際操作中，對于部門內(nèi)部員工來說，他們個(gè)人的考核指標(biāo)無非來自于兩個(gè)方面：第一是源自于部門指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解;第二來自于其崗位職責(zé)的補(bǔ)充。

　　員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)的第一個(gè)源頭，應(yīng)該是可以容易理解的，它和部門考核指標(biāo)體系確定的原理大致相同：部門績效目標(biāo)的獲得依賴于部門經(jīng)理帶領(lǐng)部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績效成績是員工個(gè)人績效成績的有機(jī)結(jié)合，所以部門的目標(biāo)與指標(biāo)最終是需要部門全體員工來共同承擔(dān)的;

　　而員工個(gè)人KPI考核指標(biāo)的第二個(gè)源頭—進(jìn)行崗位職責(zé)的分析并推導(dǎo)補(bǔ)充的指標(biāo)，是因?yàn)樵谄胶庥?jì)分卡指標(biāo)實(shí)際的分解活動(dòng)中，隨著管理層級下移(特別是基層職位的員工)，員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力的減弱與間接化，運(yùn)用平衡計(jì)分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標(biāo)體系。這一現(xiàn)象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責(zé)特點(diǎn)決定的。

　　從平衡計(jì)分卡層級的維度來看，公司的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)主要是對公司整體績效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰(zhàn)略有最直接的驅(qū)動(dòng)力，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有最直接責(zé)任的目標(biāo)與指標(biāo)。因此，公司平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，很容易就可以直接從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，獲得一些能反映公司戰(zhàn)略主題的最終結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)與指標(biāo)。

　　而作為部門層面的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，除了很大一部分是來源于戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接分解及關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)因素的分析外，還有一部分則是來源于部門需求分析與部門職能最直接的推導(dǎo)。這和部門層級上的特點(diǎn)有很大的關(guān)系：部門是公司的一個(gè)單元，它對一定范圍內(nèi)而非公司全部的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　在很大程度上，他們通過履行自己的使命與職能來驅(qū)動(dòng)公司平衡計(jì)分卡上部分目標(biāo)與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是為了防止在實(shí)際操作中指標(biāo)分解的疏漏，除了部分指標(biāo)來自于公司指標(biāo)體系外，還要根據(jù)部門在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標(biāo)進(jìn)行對比與補(bǔ)充。

　　而作為員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，除了部門指標(biāo)體系的分解外，還可以來自于職責(zé)的推導(dǎo)進(jìn)行分析與補(bǔ)充。這是因?yàn)槠胀▎T工個(gè)人職責(zé)的特點(diǎn)是，其日常工作基本由上級安排和設(shè)定，他們工作往往沒有較高的獨(dú)立性，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有最直接的驅(qū)動(dòng)力，體現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果影響上也只是小范圍的。因此在實(shí)際操作中的普通員工的KPI指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有很大一部分都來自于崗位職責(zé)的推導(dǎo)。

　　【篇四】

　　(一)員工績效計(jì)劃要素

　　1、被評估者信息

　　2、評估者信息

　　3、關(guān)鍵職責(zé)

　　4、績效計(jì)劃及評估內(nèi)容

　　5、權(quán)重

　　6、指標(biāo)值的設(shè)定

　　7、績效評估周期8.能力發(fā)展計(jì)劃

　　(二)員工績效計(jì)劃的制定流程

　　1、職位工作職責(zé)界定

　　2、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　3、工作目標(biāo)設(shè)定

　　4、權(quán)重分配

　　(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配

　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定

　　(3)工作目標(biāo)權(quán)重的確定

　　5、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值

　　(1)目標(biāo)指標(biāo)

　　(2)挑戰(zhàn)指標(biāo)

　　6、指標(biāo)檢驗(yàn)

　　7、制定能力發(fā)展計(jì)劃

　　【篇五】

　　對管理者來說，絕大多數(shù)時(shí)間都用在了快速對付“短暫、多樣、零碎”的事情上，工作千頭萬緒。談及績效考核，很多人認(rèn)為：工作已經(jīng)夠多了，又添一項(xiàng)累贅!我們知道，明茨伯格將管理者的工作分為10種角色，其“領(lǐng)導(dǎo)者”、“監(jiān)控者”、““企業(yè)家”、“故障排除者”等多重角色，要求管理者將績效考核與日常經(jīng)營活動(dòng)融合起來，而不是“考核經(jīng)營兩張皮”。

　　其實(shí)在“結(jié)果定義”即計(jì)劃階段，我們就可以將績效計(jì)劃與工作計(jì)劃整合起來。

　　員工績效計(jì)劃是在績效管理周期開始時(shí)，由管理者和員工共同制定的績效契約，績效計(jì)劃的核心就是制訂該職位績效指標(biāo)。

　　員工工作計(jì)劃是對開展的工作的設(shè)想和安排，如任務(wù)、指標(biāo)、完成時(shí)間和步驟方法、所需資源等。

　　按照我們對“績效”概念的理解，當(dāng)對員工個(gè)體的績效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果);績效計(jì)劃應(yīng)該包括“應(yīng)該做什么”和“如何做”兩個(gè)方面。

　　從這個(gè)意義上說，對績效的管理自然就是對工作的管理了?？冃в?jì)劃是工作計(jì)劃的行動(dòng)指南，而工作計(jì)劃是績效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)落地的有力保障。二者是緊密聯(lián)系的，必須進(jìn)行整合，以下是將二者整合的模板：

　　特點(diǎn)： 1、將計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、績效考核等工作融合一體，并以考核指標(biāo)、計(jì)劃內(nèi)容為基本導(dǎo)向;

　　2、將繁雜工作簡單化;

　　3、將考核與日常工作相結(jié)合;

　　4、可提高員工的自我管理意識;

　　5、員工更容易創(chuàng)造好的業(yè)績;

　　6、強(qiáng)化了工作優(yōu)化與改進(jìn)。