餐飲員工激勵方案范文

時間：2022-07-19 10:13:52 燕琳1290由分享

企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。下面,小編給大家介紹一下員工激勵方案范文10篇，歡迎大家閱讀。

餐飲員工激勵方案范文

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員工激勵方案1

針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。

一、目標激勵

由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵(金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵)。對與達不到目標的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達工作目標。

此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。

二、參與激勵

對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達成的效果：1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。

三、評選優(yōu)秀員工

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

此措施可能達成的效果：1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。

四、員工生日問候

每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。

五、工資激勵

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

六、企業(yè)文化激勵

透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空

間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結(jié)合。

此措施可能達成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。

七、績效激勵

目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標準下，節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。(獎勵以加班工資的形式發(fā)放)此措施可能達成的效果：1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤到達了提升。

八、負激勵

對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。(很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應(yīng)。)

此措施可能達成的效果：1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標激勵一齊執(zhí)行。

九、表揚激勵

1、當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認可的，提高用心性。

員工激勵方案2

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。

(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?

現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵措施

顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

低薪也是篩選員工有效的機制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應(yīng)當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>

而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。

問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

(三) 以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

(1) 強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。

(2) 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

每個人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍;一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人樂于挑戰(zhàn)風險，而另有些人傾向于規(guī)避風險。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

(3) 慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

(4) 激勵機制要保持公平

員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

(5)為每個員工設(shè)定具體而適當?shù)哪繕耍瑢ν瓿赡繕说膯T工進行獎勵

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。

員工激勵方案3

具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設(shè)備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關(guān)心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進步;在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進步等等。

給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。

針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施

從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。

部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，部門用獎勵進行強化;對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。

員工工作階段與部門激勵方式

從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。

部門員工激勵結(jié)論：

回顧管理學(xué)界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

當然，我們首先應(yīng)該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

員工激勵方案4

采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。

對恰當?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標。

因此，適當?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

員工激勵方案5

企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。

一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎(chǔ)：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：

1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復(fù);負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預(yù)期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多;就應(yīng)把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。

具體如何操作?一是透過績效考核結(jié)果，排出比例;二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動進入辭退行列;違反12-17條的，可有可無。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。

8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵從不滿意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結(jié)一切能夠團結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。

員工激勵方案6

由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，用工需求增大，現(xiàn)號召全體員工向公司推薦優(yōu)秀人才，公司給予推薦員工獎勵，具體實施辦法如下：

一、獎勵對象：

公司全體人員(人事部除外)

二、獎勵方案：

1、被介紹進公司的新員工只能有一名介紹人;

2、獎勵費以現(xiàn)金或隨同次月工資發(fā)至工資卡的形式給予;

3、被介紹人通過公司面試正式上班滿1個月，給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%;

4、被介紹人上班滿3個月，給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%。

三、獎勵金額：

1、轉(zhuǎn)播工程師1000元，銷售代表/主管2000元，研發(fā)工程師/經(jīng)理、銷售總監(jiān)：3000元。

四、獎勵發(fā)放流程：

1、被介紹人達到獎勵方案條件時，介紹人(在職員工)填寫《用工介紹獎勵申請表》，上交人事部;

2、人事部按照本方案，對符合獎勵條件的介紹人(在職員工)辦理獎金領(lǐng)取手續(xù);

3、財務(wù)部按本方案發(fā)放相應(yīng)獎金。

五、推薦流程：

1、直接向人事部推薦公司所需優(yōu)秀人才，福利待遇請至公司面談。

2、介紹人在推薦應(yīng)聘者時，請?zhí)崾緫?yīng)聘者在《應(yīng)聘登記表》填寫推薦人姓名，以便人事部核實并發(fā)放介紹獎勵。

望全體員工發(fā)揮人脈優(yōu)勢，踴躍推薦，為公司發(fā)展貢獻一份力量。

員工激勵方案7

激勵，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，是增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競爭能力的一個重要途徑。適當合理的激勵對于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、勇往直前的華為人，他們的進取精神來自于華為的人才激勵制度。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當前最優(yōu)秀、最成功的標桿企業(yè)之一。

文化激勵

文化是企業(yè)的靈魂，為大家認同的文化具有極強的凝聚力。文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個目標是——華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的都是任正非的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。經(jīng)過多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。

說起華為的企業(yè)文化，其一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼，認為狼是企業(yè)學(xué)__的榜樣，由此便形成了華為獨特的狼性文化，其核心就是互助、團結(jié)協(xié)作、集體奮斗，這是華為企業(yè)的文化之魂。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。

其二是家氛圍，華為一直強調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺到時刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時之內(nèi)的日常管理中，在8小時之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使“家庭成員”在文化活動中增進彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進一步提高8小時之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。

職權(quán)激勵

華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。

拿銷售人員來說，如果只想做銷售，那么就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦想做管理，或者被公司調(diào)整去從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

對于基層員工來說，他們需要獲得更大的發(fā)展機會。而追求人力資源的增值恰恰是華為的重要目標，華為強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量培訓(xùn)、參觀和學(xué)__的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，與公司一同成長。員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。

榮譽激勵

在華為，各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵。

華為的榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下獲得公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工有進步獎，你參與完成一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”，你的物質(zhì)獎勵就不菲了。

物質(zhì)激勵

華為是中國員工收入較高的公司。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

華為的高薪是業(yè)界比較追捧和艷羨的。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的水平?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。

華為的銷售人員是沒有提成的`，他們的業(yè)績是和自己團隊的業(yè)績掛鉤。這樣設(shè)計是為了避免銷售人員發(fā)生機會主義行為，忽視與客戶長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。難能可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。《華為公司的基本法》規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點?！?/p>

其他激勵

1.科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃

華為深刻地認識到職業(yè)規(guī)劃的重要性，因此，華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工更好的把握自己的事業(yè)目標，激勵員工不斷向著正確的方向和目標前進。對新員工，給予豐厚的物質(zhì)激勵，并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與__，協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。

2.完善的績效考核管理

在華為，每年的年初，每位員工都需要制定績效目標，然后根據(jù)這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導(dǎo)，調(diào)整，考核目標完成的情況和存在的問題在年中六，七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后，管理層就要著手做縱向與橫向的比較，通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果。這樣的考核結(jié)果更加公平，使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡。

3.寬松自由的軟環(huán)境

在深圳，沒有人不知道華為，在華為，沒有人不知道百草園，百草園是華為人在深圳的溫馨家園，里面有超市，活動中心，飯店，美發(fā)廳，一應(yīng)俱全，洗衣房隨時用。員工在百草園內(nèi)，不管是購物還是吃飯，一張小小的工資卡全部解決，這對于那些整日忙于技術(shù)研究，無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項很大的福利。公司還定期組織足球賽等集體活動，讓員工在工作之余有了一個舒適的生活環(huán)境，使企業(yè)變得更具人情味。這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對員工也起到了激勵的作用。

激勵作為企業(yè)的核心競爭力之一，其功能很多。其一、有利于調(diào)動職工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高，提高職工的素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)來完成，而且人員激勵也是一種很好的途徑。

目前華為面對的是一個競爭愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望，有強烈進取心，思想保持活躍，從而保持企業(yè)的競爭力，這需要員工受到長期的激勵。

華為有效的激勵機制，使其能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員。通過人才壟斷和鍛造，華為成就了當今的人才優(yōu)勢。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要上升到關(guān)注員工受到尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工的合適的激勵措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。

員工激勵方案8

第一章總則

第一條為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。

第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升(級)、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費進修計劃、退休金計劃等。

第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實施依據(jù)具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。

第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進行。

第五條本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準后實施。

第二章短期激勵計劃

第六條績效獎：具體見《績效考核管理辦法》

第七條銷售提成：僅針對置業(yè)顧問，具體見文件《關(guān)于營銷部銷售提成比例的回復(fù)》

第八條晉升(級)：具體見《員工異動管理辦法》

第九條年終獎：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標的情況下，公司根據(jù)當年效益發(fā)放獎金，但當年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。

第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務(wù)盡責盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽證出和1000元獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件：

1)必須在當年元月一日前進入公司，即服務(wù)年限滿一年。

2)績效考核有十個月以上為評為A等。

3)當年功過抵消。

第十一條出國旅游獎勵：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費出國旅游(韓國游或新、馬、泰游)：

1)對于營銷公司五等(主管級)及以上人員，當年總銷售計劃完成率達150%以上。

2)個人年度銷售業(yè)績達2000萬以上的置業(yè)顧問。

3)物業(yè)小區(qū)晉級為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。

第三章中期激勵計劃

第十二條項目完成獎：對于項目部人員其他部門參與該項目的員工，在該項目按質(zhì)按量按時完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎金，具體標準依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長短來定，辦法另行制訂。

第十三條進修計劃：對于服務(wù)年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生的學(xué)費、考試費均可到公司報銷。對于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費由公司承擔。

第四章長期激勵計劃

第十三條退休金計劃：對公司員工服務(wù)年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日(男滿60，女滿55)，則公司一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若員工服務(wù)未滿10年離開公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿10年不滿20年離開公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60%，若員工服務(wù)滿20年后離開公司，則不論是否達到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。

員工激勵方案9

在酒店行業(yè)，激勵對于員工管理和防止員工流失更起到了至關(guān)重要的作用，尤其是對于一線的基層員工。但是由于起步時間較短，基層員工文化程度較低等種種問題。我國酒店的基層員工激勵還存在著許多不足、例如激勵手段較單一，激勵方式不合理等，這些短板或多或少的在影響著我國酒店行業(yè)的發(fā)展。本文以金石國際會議中心為研究對象，在調(diào)查的基礎(chǔ)上詳細分析了該酒店基層員工激勵目前的現(xiàn)狀和問題所在，對問題進行了系統(tǒng)性的分析并提出了解決的方案。

一、金石國際會議中心基本情況

金石會議中心位于金石灘旅游度假區(qū)內(nèi)，作為大連本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前擁有員工400余人，建筑面積4.7萬平方米，擁有各類豪華客房及20棟別墅，可以提供大型的會議設(shè)施和康體娛樂設(shè)施。但由于地理位置距離市區(qū)較遠，又坐落在旅游景區(qū)內(nèi)，酒店營業(yè)淡旺季分明。

員工勞動保障方面，金石會議中心為所有正式員工簽訂了勞務(wù)合同，并為企業(yè)員工提供了員工宿舍與員工食堂以及便利店。酒店員工實行8小時工作制，雖存在加班的現(xiàn)象，但是基本都能在員工的個人意愿下進行倒休或輪休。同時，中心也有針對一線員工的婚假，產(chǎn)假和喪假，員工的休息時間是能夠得到保證的。由于酒店存在淡季歇業(yè)的情況(每年1月―3月)，員工也在這段時間內(nèi)放假休息。由于員工宿舍和食堂的設(shè)備老化，食堂供應(yīng)的餐食品質(zhì)尚不能滿足員工的需要。

二、研究方法、結(jié)論和原因

(一)研究方法和結(jié)論

本研究采用了訪談式調(diào)查法，直接與金石國際會議中心一線員工進行訪談以取得最直接的資料。本次訪談對象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三個部門;崗位涉及一線服務(wù)人員、領(lǐng)班和部門經(jīng)理等。調(diào)查通過對話、記錄、問題反應(yīng)等方式，以量化目前金石國際會議中心員工激勵的現(xiàn)狀和存在的問題。

目前金石國際會議中心基本上能滿足員工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障員工在酒店充分實現(xiàn)自己的價值。多數(shù)員工在中心工作的原因就是因為這里工作較為輕松，自然環(huán)境較好，以此地為落腳點以期找到更好的機會。大部分員工缺乏對工作的滿足感和忠誠感，更談不上工作能給他們帶來幸福感。換句話說，目前員工對于工作的認識就只是工作而不是事業(yè)。由此可知，金石會議中心員工關(guān)系需要的滿足并不完善。

(二)原因

第一，員工交流存在一定障礙。一線員工的交流局限在部門內(nèi)的居多，這就導(dǎo)致了交流的范圍較窄，并且形成了為數(shù)眾多的“小團體”，領(lǐng)班只和領(lǐng)班交往，服務(wù)員只和服務(wù)員交流，廚師只和廚師聯(lián)系。組織缺乏對企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏“被企業(yè)關(guān)心”的感受。雖然酒店在中秋、國慶等重大節(jié)日象征性的向企業(yè)一線員工發(fā)放月餅或餐補等實物補貼，但是企業(yè)在這方面做的依然不如同類酒店。

第二，員工社交需要不能得到滿足。由于金石會議中心地理位置較偏僻，進出完全依靠公司班車，這導(dǎo)致了員工社交圈子較窄，結(jié)束工作之余除了員工宿舍無處可去，容易造成員工的社交心理障礙，這從側(cè)面反應(yīng)了酒店對員工福利關(guān)注不夠。

第三，中心對于企業(yè)員工的關(guān)注程度偏低。中心幾乎從不組織任何的業(yè)余活動，這難以讓員工產(chǎn)生集體的榮譽感和歸屬感，不能以作為金石會議中心的員工而自豪，集體的歸屬感亟待加強。

三、提升酒店基層員工激勵成效的對策

激勵是現(xiàn)代酒店管理中調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基層員工激勵的成效，需要從企業(yè)的多方面著手，如企業(yè)內(nèi)部制度、管理人員的觀念等都要進行改變。

(一)生存需要的激勵

對于酒店一線員工來說，薪酬激勵是最直接也是最有效的激勵手段。因此，科學(xué)的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店員工和調(diào)動員工的工作熱情。根據(jù)維克托?弗魯姆的期望理論和亞當斯的公平理論，一個科學(xué)的薪酬制度應(yīng)該具備三個必要條件：公平，吸引力，以及合理。根據(jù)公平理論公式，員工會將自己的投入報酬比例和身邊其他員工的投入報酬比例作比較，然后根據(jù)自己得出的結(jié)論有所行動。當他們認為自己所處在“不公平”的境地時，通常也會選擇改變投入量來實現(xiàn)平衡(努力或早退)。不同的是在這樣的行為后如果還是不能達到公平，員工則會主動尋找所在的組織尋求公平，比如向領(lǐng)導(dǎo)提出加薪。當所有方法都不能達到公平時，員工就會離職。因此，在建設(shè)報酬制度時要充分考慮到客觀公正的因素。

(二)保障需要激勵

在保障制度上，作為用人單位應(yīng)該明確一線員工的工作制度和責任，確保工作時間和休息時間的穩(wěn)定，保證員工的人格得到充分的尊重。要與雇員簽訂正規(guī)的勞動合同，明確員工在醫(yī)療，住房，保險，養(yǎng)老方面的權(quán)利和應(yīng)該履行的義務(wù)。要強化集體認同感，消除“中轉(zhuǎn)站”的思想，鼓勵員工長期為酒店服務(wù)。酒店應(yīng)該重視環(huán)境設(shè)施建設(shè)，保證員工食宿的健康、安全。員工工作環(huán)境的好壞直接影響到員工的流動性和忠誠度。同時盡可能的豐富員工的生活，建設(shè)一些能夠讓員工日常接觸到的文體設(shè)施，如乒乓球或臺球室，健身房等。

(三)關(guān)系需要的激勵

在滿足員工被尊重和交流需要的時候，企業(yè)文化就成了滿足這項激勵需要的根本條件。企業(yè)的文化決定了員工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因為沒有妥善處理好員工關(guān)系需要才導(dǎo)致了一系列悲劇的出現(xiàn)。而某種意義上來講，酒店員工的工作性質(zhì)與富士康企業(yè)的員工相同。改善的方式是要建立以人為本的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是指一個組織特有的價值觀、信念和辦事風格等組成的能夠代表這個企業(yè)的標志。企業(yè)文化作為一種管理方法已經(jīng)普遍運用在當代酒店管理上，并且在不同程度的激勵著企業(yè)員工并作為其行為準則。

(四)發(fā)展需要的激勵

員工發(fā)展需要的激勵是指為員工創(chuàng)造更多的機會以讓員工變得比過去的自己更好。應(yīng)用到企業(yè)管理層面來說，員工發(fā)展激勵就是指公司提供機會，給予員工培訓(xùn)，升職，加薪，允許員工不斷提高自己的能力，從而讓他們能夠勝任更有意義、創(chuàng)造價值更多機會的工作。

企業(yè)基層員工激勵是每個企業(yè)必須要重視到問題，因為企業(yè)員工的服務(wù)質(zhì)量直接關(guān)系到顧客對于酒店的印象和體驗，尤其是基層服務(wù)人員。目前許多酒店需要做的工作，主要：一是企業(yè)文化建設(shè)缺失，企業(yè)員工缺少凝聚力。企業(yè)文化的缺失主要體現(xiàn)在兩個方面，員工凝聚力的不足和員工對于企業(yè)認同感的缺失。正如前文所述，企業(yè)文化建設(shè)是滿足員工關(guān)系需要的重要手段，應(yīng)該得到重點改善;二是晉升機制有待加強，企業(yè)員工的晉升機制應(yīng)該加強，加快的人才的提拔，縮短“需要→激勵→需要”的循環(huán)過程，留住員工，減少人才流失;三是完善薪酬體系，盡快完善一線員工的薪酬體系，保障員工生存的基本需要，并重視公平。讓員工報酬公式穩(wěn)定在報酬÷投入 ≥ 1上面是員工保持旺盛的工作熱情;四是員工的生活環(huán)境有待改善，改善員工的生活環(huán)境，尤其是員工食堂的餐飲服務(wù)，更換老化的硬件設(shè)備，豐富員工的業(yè)余時間生活，滿足員工的基本生活需要將減少大量的員工流失;五是拓寬員工發(fā)展空間，重視員工的培訓(xùn)，提高基層員工團隊的文化素質(zhì)，培養(yǎng)屬于金石國際會議中心自己的酒店管理人才，建立定期崗位培訓(xùn)機制和外派交流學(xué)習機制，提高一線員工視野，增強員工服務(wù)水平和文化素質(zhì)。

員工激勵方案10

一、榮譽激勵

1.優(yōu)秀員工獎

所有正式任用員工參與，每月評選一次，名額按公司總?cè)藬?shù)的10%評選，獎金___元;

2.優(yōu)秀管理者獎

公司主管級以上管理人員參與，在每月第一次管理例會上，評選上月先進管理者，名額1名，獎金___元;

3.總經(jīng)理特別嘉獎

給公司帶來良好的社會聲譽的、提出合理化建議給公司帶來明顯效益或大幅度降低成本的、連續(xù)六個月被評為優(yōu)秀員工或優(yōu)秀管理者的員工可以參與，為即時性榮譽，各部門可根據(jù)員工表現(xiàn)以書面形式向總經(jīng)理辦公室申請，獎金___元;

4.全勤獎

員工連續(xù)一年未請病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎。獎金_元;

5.優(yōu)秀集體獎

以部門為單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次，獎金___元。