怎么樣創(chuàng)業(yè)才能使創(chuàng)辦的企業(yè)活的長久

　　怎么樣創(chuàng)業(yè)才能使創(chuàng)辦的企業(yè)活的長久?下面由小編與大家分享，希望你們喜歡!歡迎閱讀!

　　在創(chuàng)業(yè)階段，每個創(chuàng)始人都充滿著斗志，對自己的產(chǎn)品投放到市場中有足夠的信心。然而，“創(chuàng)業(yè)公司基因工程”用數(shù)據(jù)告訴我們，如果沒有打好基礎(chǔ)就急于擴張，最終會走向絕望和失敗。資深投資人肖恩·阿美拉蒂在其新書《瘋長》中就對此進行深入探討。

　　2010—2011年，有一群主要來自加州大學(xué)伯克利分校和斯坦福大學(xué)的研究人員，聚集在一起對超過3200家創(chuàng)業(yè)公司進行了縱向數(shù)據(jù)分析。 他們將一家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展歷程分為6個階段，并用機器學(xué)習(xí)算法對其進行評估。

　　在2011年發(fā)布的報告中，他們將焦點定在關(guān)于公司過早擴張的研究：高速增長的互聯(lián)網(wǎng)公司中有74%因為過早擴張而失敗……沒有一家過早擴張的創(chuàng)業(yè)公司成功跨過10萬名用戶的節(jié)點。過早擴張的創(chuàng)業(yè)公司中有93%未能突破每月20萬美元收益的門檻

　　創(chuàng)始人的核心愿景具有重大意義

　　一家創(chuàng)業(yè)公司的根基是其創(chuàng)始團隊對如何解決一個既定問題的設(shè)想。如果沒有一個堅實的根基，無論產(chǎn)品或市場多么有競爭力，創(chuàng)業(yè)公司都不會成功。在創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)始人的愿景和激情將會發(fā)生巨大的作用。創(chuàng)始團隊的角色一方面是為專業(yè)公司設(shè)定初始方向，另一方面則是在其面臨的阻力達到最大時為其注入動力。

　　Facebook的主要創(chuàng)始人馬克·扎克伯格對人們通過技術(shù)手段來實現(xiàn)互相連接的力量和價值的洞察是一個傳奇。據(jù)報道，2008 年在舊金山的一次演講中，扎克伯格說：“我希望明年人們分享給彼此的信息是今年的兩倍，后年他們分享的信息是明年的兩倍……”報道了這次演講的《紐約時報》創(chuàng)造了一個詞來形容這次演講——“扎克伯格定律”。(以此類比1965 年提出的“摩爾定律”，它以驚人的精確性預(yù)測了微處理器的效率每18個月翻一番。)

　　扎克伯格描述的趨勢如今還在繼續(xù)，他的預(yù)測在當(dāng)時聽起來有些極端，卻很有先見之明。三年之后，在2011年Facebook的一次發(fā)布會上，扎克伯格費了很大勁兒來量化指數(shù)級增長帶來的影響，并展示了人們想要跟上事物發(fā)展的速度是多么困難。

　　“扎克伯格定律”只是創(chuàng)始人核心愿景的一個例子，很明顯扎克伯格對人和技術(shù)之間的相互影響有深刻的理解。這個理解是Facebook愿景及其發(fā)展方向的動力。他對公司發(fā)展道路的把控是從第一天開始的，并隨著公司的發(fā)展不斷加強。

　　打造在市場上可持續(xù)增長的創(chuàng)意

　　對創(chuàng)業(yè)公司來說，最壞的結(jié)果是什么?最顯而易見的答案是倒閉。然而對創(chuàng)業(yè)公司而言還有更絕望的事——你打造了一個熱愛的產(chǎn)品，只有很少人關(guān)注這一產(chǎn)品，你意識到?jīng)]有足夠的潛在客戶證明你所投入的時間和資源是合理的。

　　因此，在創(chuàng)業(yè)的時候需要確認所創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容是一個可實現(xiàn)增長的創(chuàng)意。這個創(chuàng)意必須包含兩個關(guān)鍵因素：可預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟和巨大的廣義市場。

　　可預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟

　　規(guī)模經(jīng)濟即是隨著組織規(guī)模的擴大，單個商品的成本會降低。多數(shù)最終會成為規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)在它們的第一個顧客身上是要賠錢的。

　　即使忽略固定成本以及相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)成本，創(chuàng)業(yè)公司需要經(jīng)常要做賠本的買賣以向顧客履行所承諾的價值。然而，一旦創(chuàng)業(yè)成功并實現(xiàn)增長，創(chuàng)業(yè)者就有必要考慮，隨著事業(yè)的發(fā)展如何降低總的單位成本。

　　特斯拉的商業(yè)模式中隱含著規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。隨著它生產(chǎn)的電動汽車越來越多，它就可以將研究和開發(fā)的成本分攤，同時隨著它購買的汽車零件不斷增加，供應(yīng)商就可以給它更有競爭力的價格優(yōu)惠。因此，特斯拉最初的Roaster車型所需的成本肯定比最新款的車型高很多。

　　而對于麥當(dāng)勞來說，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)看起來不夠明顯，但是這家公司確實投入了真金白銀進行產(chǎn)品研發(fā)。1957年，以路易斯·馬蒂諾為首的特許經(jīng)銷商說服克羅克創(chuàng)建實驗室，以對麥當(dāng)勞銷售的產(chǎn)品進行研究，并使制作流程標(biāo)準(zhǔn)化。

　　馬蒂諾，這個曾經(jīng)的摩托羅拉電器工程師，辭職后和妻子一起開了一家麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店，在自己店里開始了實驗。他對制作流程的所有環(huán)節(jié)都進行了研究，從生土豆扔進油桶后對油溫的影響，到炸薯條所需的理想土豆中淀粉和糖的含量。對于當(dāng)時資本凈值不足10萬美元、仍然會被現(xiàn)金流問題困擾的公司來說，這樣的投入是難能可貴的。據(jù)當(dāng)時麥當(dāng)勞的財務(wù)總監(jiān)杰瑞·紐曼估計，在第一個10年中，光在薯條的研發(fā)方面，公司就投入了300萬美元。

　　擁有巨大的廣義市場

　　創(chuàng)業(yè)公司可以選擇一個新興小市場作為切入點，往往這個細分領(lǐng)域被大企業(yè)所忽略。關(guān)鍵在于最終的市場容量要大。

　　提姆·德雷珀，一位傳奇的投資人，Hotmail的早期投資者，當(dāng)加拿大的《環(huán)球郵報》問他最中意的投資標(biāo)準(zhǔn)是什么時，他的回答很簡練：“市場規(guī)模。如果你的公司獲得了最大的市場占有率，它會有多大?”

　　重要的是創(chuàng)始團隊要知道，有時候由于當(dāng)前的業(yè)務(wù)水平實現(xiàn)了理想，市場會隨之增長。在顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)域，拓展市場確實是一個挑戰(zhàn)，但這并不意味著擴張行為不必要。譬如看看如今16歲以上人群持有手機的比例就可以知道，當(dāng)初努力拓展手機市場是多么重要。

　　1980 年麥肯錫幫AT&T(美國電話電報公司)做市場預(yù)測。AT&T的貝爾實驗室發(fā)明了蜂窩技術(shù)，但當(dāng)時不知道手機市場會有多大。麥肯錫公司的預(yù)測是在2000年將達到90萬訂戶，于是AT&T決定不將手機業(yè)務(wù)作為一個新業(yè)務(wù)線進行開發(fā)。顯然麥肯錫的預(yù)測是錯誤的。實際數(shù)據(jù)超出他們的預(yù)測100倍(截至2000年，實際數(shù)據(jù)達到1.09億)，后來AT&T不得不以126億美元收購麥考蜂窩通信公司，以彌補其手機業(yè)務(wù)的滯后。

　　開發(fā)的新產(chǎn)品可以滿足用戶需求

　　如果創(chuàng)始團隊有一個自信可以實現(xiàn)規(guī)模擴張的想法，而且市場足夠支撐抱負，下一步就是要確保所開發(fā)的產(chǎn)品可以成功解決目標(biāo)市場的真正問題。

　　知輕重，把注意力放在服務(wù)和產(chǎn)品上。

　　在科技公司，沒有考慮清楚產(chǎn)品帶給用戶價值的團隊關(guān)注了那些可能會有損產(chǎn)品市場效益的創(chuàng)新技術(shù)。風(fēng)險投資領(lǐng)域有一句著名的老話：“最好的技術(shù)很少能贏?！边@句話被很多失敗的投資實例印證，好多投給創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品的錢最后都因沒能給用戶提供足夠的價值而打了水漂。

　　嚴要求，客戶才能滿意。

　　唐納德·瓊斯，這位匹茲堡已故的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和投資人在面對創(chuàng)業(yè)者時總是讓他們明確說出其創(chuàng)意的“利好因素”。他認為這是一種具體而量化地檢測創(chuàng)業(yè)者的解決方案比顧客之前所用方案進步多少的辦法。唐納德堅持認為新的解決方案要比現(xiàn)有的方案好至少三倍以上才能改變用戶的選擇。

　　強迫自己想清楚且量化利好因素很重要，畢竟讓人做出改變是困難的。人們實際上要比你理性分析所顯示的更懶且更抗拒改變。因此，比現(xiàn)有解決方案好一點點的方案一般不會促成用戶的改變。在未來市場中，新產(chǎn)品的“利好因素”可能會要求更高。

　　搶先機，盡快發(fā)布你的產(chǎn)品。

　　不管創(chuàng)始團隊有多聰明，市場只會更聰明。領(lǐng)英的創(chuàng)始人里德·霍夫曼在一次演講中提出：“盡早發(fā)布產(chǎn)品，即使你的第一版產(chǎn)品令你感到窘迫。”

　　他說他有意用了“窘迫”這個詞，因為很多創(chuàng)業(yè)者想要在發(fā)布產(chǎn)品時令市場為他們的才智而感到震驚。然而，他不無幽默地說，我們大多數(shù)人都不是喬布斯，我們對產(chǎn)品的設(shè)想或多或少都是和用戶的真實需求有出入的。

　　他接著用領(lǐng)英發(fā)展初期發(fā)布產(chǎn)品時的精彩例子進行了說明。在決定發(fā)布產(chǎn)品時，合伙人將他拉到一個房間跟他說，要等到一個關(guān)鍵的功能“聯(lián)系人搜索”做好之后才能發(fā)布。討論之后，團隊達成了共識：先發(fā)布，等未來客戶最需要這個功能時以最快的速度將其開發(fā)出來。有趣的是，在里德做這場演講時，也就是產(chǎn)品發(fā)布8年之后，團隊仍然想要開發(fā)那項功能，但它仍然不是優(yōu)先級最高的實踐項目。這項功能沒有開發(fā)但還在計劃中更加證實了一個觀點，即無論創(chuàng)業(yè)團隊有多聰明，市場會更勝一籌。

　　交互體驗的第一印象決定了產(chǎn)品的去留

　　威爾·羅杰斯有一句名言：“你沒有第二次機會來留下第一印象?！边@一點在致力于實現(xiàn)增長的組織身上體現(xiàn)得尤為明顯。顧客對產(chǎn)品第一印象的重要性再怎么夸大都不為過。時間是人最寶貴的財產(chǎn)，人們注意力的持續(xù)時間在不斷萎縮，因為越來越多的東西在分散人的注意力。因此，公司需要以極佳的體驗來回報潛在客戶的初次關(guān)注。

　　提升初次互動體驗的訣竅在于設(shè)置限制，控制用戶。通常情況下，通過對產(chǎn)品增加限制，可以保障產(chǎn)品的核心體驗是積極的。在一個設(shè)計良好的游戲中，用戶不斷晉級，游戲復(fù)雜度和難度逐漸增加。這樣可以保證初次互動體驗是積極的，同時用戶不會很快對游戲感到厭倦。

　　推特在發(fā)展早期決定人為限制其平臺，不是限制注冊資格，而是限制所發(fā)布信息的長度，以及限制添加一些似乎顯然需要的功能，比如為更新的信息設(shè)置格式的功能。這些限制的結(jié)果是鼓勵人們更快地把自己的想法發(fā)出去，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的實時價值。

　　2007年，在Web 2.0峰會上，推特創(chuàng)始人之一伊萬·威廉姆斯發(fā)表演講，鼓勵開發(fā)者給他們的產(chǎn)品設(shè)限以減少“認知負荷”。他以推特的簡潔和他早期幫助創(chuàng)建的另一個平臺Blogger(最終被谷歌收購)進行對比，發(fā)現(xiàn)當(dāng)引入標(biāo)題欄等功能時，用戶在發(fā)布信息前會猶豫。

　　因此，當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司決定擴張業(yè)務(wù)的時候，團隊必須要保證所開發(fā)的產(chǎn)品在這個世界的第一次互動體驗不僅是好，而且是很好。

　　那些大獲成功的初創(chuàng)公司不僅為它們的創(chuàng)始人和早期投資者帶來了巨大的財富，更重要的是，它們改變了世界。而那些失敗的公司則沒有那么幸運。如此巨大的不同究竟意味著什么呢?你可能會認為這純屬僥幸，但事實并非如此。每個公司的成功都有其獨特之處，這其中的增長是科學(xué)的。

　　挖掘增長的奧秘?zé)o論對于企業(yè)還是個人發(fā)展來說都是至關(guān)重要的，因此在你所負責(zé)的產(chǎn)品或者服務(wù)商業(yè)化之前認真評估其價值，確定其具有可持續(xù)增長的潛質(zhì)。