宜家家居是怎么管理的

宜家家居是怎么管理的

　　宜家家居于1943年創(chuàng)建于瑞典，是一間跨國性的私有居家用品零售企業(yè)。販?zhǔn)燮秸桨b的家具、配件、浴室和廚房用品等商品。宜家品牌始終和提高人們的生活質(zhì)量聯(lián)系在一起并秉承“為盡可能多的顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)，設(shè)計(jì)精良，功能齊全，價(jià)格低廉的家居用品”的經(jīng)營宗旨。那么宜家家居是怎么管理的?

　　很少有人提到宜家時(shí)會(huì)說，那是個(gè)“賣家具的地兒”。宜家就是宜家。它甚至是個(gè)代名詞，代表一種家居概念和生活方式。也許這就是很多企業(yè)追求的——品牌特有的魅力、強(qiáng)烈而豐富的內(nèi)涵。

　　一個(gè)很重要的原因是，宜家有相當(dāng)大比例的老員工，當(dāng)然包括很多10年員工，他們用自己對這個(gè)品牌的理解，傳播宜家特有的家居理念和企業(yè)的價(jià)值觀。

　　《勞動(dòng)合同法》的頒布執(zhí)行，并沒有對宜家的人力資源管理帶來什么影響，公司原本的政策也不與“新法”沖突。對于在宜家工作10年的員工來說自然是簽訂“無固定期限”合同，這幾乎沒有疑問。10年，對于宜家來說只是個(gè)時(shí)間概念，對那些愿意在宜家不斷發(fā)展的員工來說，它跟5年或者20年并沒有什么區(qū)別。

　　宜家家居的管理：適宜管理

　　招聘不同層級的人才，宜家有著不同的標(biāo)準(zhǔn)，那么在管理方面，宜家是否會(huì)對管理人員和普通員工區(qū)別對待呢?事實(shí)上，從基本方面來說，比如價(jià)值觀和原則等方面，宜家對管理人員和普通員工的要求維度和要求程度是一致的。

　　但員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會(huì)給予他們多一些指導(dǎo)意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結(jié)構(gòu)。但隨著他們的進(jìn)步和成熟，宜家會(huì)賦予他們更多的責(zé)任、任務(wù)，給予他們更多自主和決策空間，授權(quán)他們。從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關(guān)注他們關(guān)注細(xì)節(jié)，對工作和行為的承諾和做決定的情況。

　　總之，一個(gè)公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，也越能發(fā)揮他們的潛力。宜家每年的員工意見調(diào)查顯示，其員工大多認(rèn)為公司能提供大家很多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、發(fā)展、發(fā)揮創(chuàng)造性。而宜家很愿意也很積極為有能力有意愿發(fā)展的員工提供各種學(xué)習(xí)、發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　宜家家居的管理：職業(yè)的榜樣

　　2008年，宜家大約有將近20%～30%的員工成為了10年以上員工，他們多集中在零售一線。一個(gè)事實(shí)是，目前的人力資源市場上，高學(xué)歷低報(bào)酬的資源越來越多。而10年前，當(dāng)宜家開始招聘賣場員工的時(shí)候，他們中多數(shù)人學(xué)歷并不高。在很多人眼里，這不正是輸入“新鮮血液”的好時(shí)機(jī)嗎?目前，宜家還處在快速擴(kuò)張的階段，這些老員工，特別是工作時(shí)間達(dá)到10年的員工，對宜家的企業(yè)文化感同身受，職業(yè)技能也很嫻熟。這些員工身上已經(jīng)深深烙下了宜家的價(jià)值觀。他們知道如何傳播宜家關(guān)于家具、家居特有的態(tài)度，能更好地跟顧客溝通。

　　與此同時(shí)，快速擴(kuò)張中的宜家，也需要老員工將他們嫻熟的技能傳授給新的員工。對于員工來講，能當(dāng)師傅，也是挺大的認(rèn)可。這些老員工被看中的價(jià)值：一是技能方面的傳播;二是宜家文化的傳承。宜家的一線新員工，在剛?cè)肼殨r(shí)都會(huì)有一個(gè)伙伴——就是那些工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工。他們會(huì)向新員工提供各種支持，傳授他們技能，同時(shí)對新人做出評估。

　　一般說到培訓(xùn)，大家都會(huì)想到教室。但宜家強(qiáng)調(diào)的概念是：教室是學(xué)習(xí)成長的一個(gè)部分，而非全部。宜家相信，員工雖然會(huì)分配到不同的崗位，承擔(dān)不同的職責(zé)，但學(xué)習(xí)和發(fā)展的需求是一樣的。這個(gè)時(shí)候就更凸現(xiàn)了老員工的作用。當(dāng)然，對于這種“以老帶新”的培訓(xùn)模式，也是有考核的。第一個(gè)考核結(jié)果就是“徒弟”。每個(gè)員工進(jìn)入宜家以后，都有一個(gè)學(xué)習(xí)與發(fā)展的文件夾。里面有個(gè)進(jìn)度表，前3個(gè)月應(yīng)該學(xué)會(huì)什么，6個(gè)月會(huì)什么，一年會(huì)什么，都有要求。同時(shí)，員工的經(jīng)理，也有考核老員工培養(yǎng)新人的責(zé)任。每個(gè)月經(jīng)理都會(huì)一對一的跟進(jìn)，來檢驗(yàn)新人進(jìn)步的成果。

　　更重要的是，老員工在工作中會(huì)成為新人的“榜樣”。“新員工入職有3～7天的培訓(xùn)。有很多細(xì)則，比如如何保持商場的整潔等等。當(dāng)員工到樓面工作，會(huì)發(fā)現(xiàn)老員工做得絲毫不差，甚至更好，那他就沒有理由質(zhì)疑這個(gè)公司對他工作的要求，就會(huì)盡心盡力。這也是為什么宜家文化能夠如此強(qiáng)大的原因。

　　宜家家居的管理：發(fā)展不僅是縱向的

　　對于很多企業(yè)來說，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的困擾是：如何保持老員工的活力和創(chuàng)造力?尤其是那些較低職位的老員工。在很多企業(yè)里，這樣的老員工就等同于老資格、老油條、偷懶混事兒。他們沒有什么特別的職業(yè)生涯規(guī)劃，在職務(wù)上沒有什么晉升的空間，如何調(diào)動(dòng)他們的積極性呢?宜家則強(qiáng)調(diào)，發(fā)展不僅僅是縱向的，也是橫向的。

　　對于宜家而言，不是只有向上才叫發(fā)展。對于那些在縱向發(fā)展上沒有太多空間的員工，宜家都會(huì)坦誠相告，但同時(shí)會(huì)告訴員工：你仍然有很大的發(fā)展空間，可能是職業(yè)技能的發(fā)展，也可能是個(gè)人生活的發(fā)展。

　　宜家堅(jiān)信，每個(gè)人都有自我發(fā)展的愿望。在宜家，即便員工一個(gè)對生活小小的向往都會(huì)得到很大的鼓勵(lì)。比如：有的員工喜歡換手機(jī)，宜家就會(huì)覺得這是一個(gè)值得肯定的事兒!這說明了員工對美好生活的追求。進(jìn)而，宜家就會(huì)對員工進(jìn)行引導(dǎo)：那么在公司中，你是否能將工作做得更好，獲得更多的收入，來滿足你對生活的向往呢?

　　與此同時(shí)，部門間對員工的態(tài)度也是很開放的。比如：從前一個(gè)賣辦公家具的員工，可以到賣紡織品的部門去，在那里體會(huì)一種完全不同的產(chǎn)品;體會(huì)如何體現(xiàn)自己的價(jià)值;體會(huì)如何與團(tuán)隊(duì)合作提高客戶滿意度。

　　宜家家居的管理：每個(gè)人都不可替代

　　在宜家，很多經(jīng)理都會(huì)給剛?cè)肼毜膯T工一本書，叫《發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》。對剛加入宜家的員工，宜家都會(huì)送上一句話：“每個(gè)人都是不可替代的。”對于多數(shù)組織來說，考察一個(gè)人習(xí)慣看他的缺點(diǎn)。加入一個(gè)組織的時(shí)候，會(huì)要求員工認(rèn)識自己的缺點(diǎn)，然后加以改正。但是宜家更關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，關(guān)注員工不可替代的價(jià)值。而這與宜家的文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作有關(guān)。宜家的文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，相信人只有在團(tuán)隊(duì)中才能充分發(fā)揮他的優(yōu)勢。而每個(gè)人的劣勢，也會(huì)在團(tuán)隊(duì)合作中，由他人來彌補(bǔ)。

　　在宜家有一本人力資源理念的小冊子。由于宜家員工的特點(diǎn)在零售業(yè)更突出，所以宜家更強(qiáng)調(diào)：誠實(shí)、腳踏實(shí)地，關(guān)注職業(yè)技能的發(fā)展，關(guān)注自我個(gè)人的成長。宜家不鼓勵(lì)獨(dú)立地工作，而鼓勵(lì)互相支持、互相幫助。