王永慶的創(chuàng)業(yè)歷程
王永慶的創(chuàng)業(yè)歷程
王永慶，臺灣臺北人，祖籍福建泉州安溪。生于臺灣日本殖民時期臺北近郊的直潭(今屬臺北縣新店市)、逝世于美國新澤西州。為臺灣著名的企業(yè)家、臺塑集團創(chuàng)辦人，被譽為臺灣的"經(jīng)營之神"。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開王永慶的創(chuàng)業(yè)歷程，希望能幫到你。
王永慶的創(chuàng)業(yè)歷程
1932年，16歲的王永慶在臺灣嘉義開了一家米店，從此踏上了艱難的創(chuàng)業(yè)之旅。
王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當(dāng)時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒有任何優(yōu)勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。
怎么打開銷路呢?王永慶想起父親常說的一句古訓(xùn)：“不惜錢者有人愛，不惜力者有人敬。”他沒錢，惟一能做的是不吝惜時間和力氣。
剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢?可怎樣才能打開銷路呢?王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的臺灣，農(nóng)民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術(shù)落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習(xí)以為常。
王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再賣。一時間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。
王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀(jì)的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務(wù)，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節(jié)，于是主動送米上門。這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。當(dāng)時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務(wù)項目等于是一項創(chuàng)舉。
一天晚上，天下著傾盆大雨，王永慶忙完店里的活計，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊剛睡著，就被一陣急促的敲門聲驚醒了。開門一看，原來是嘉義火車站對面一家客棧的廚師。廚師說客棧來了幾位客人，還沒吃飯，剛巧廚房沒米了，請王永慶幫忙送一斗米過去。當(dāng)時，賣米的利潤極其微薄，一斗米只能賺一分錢。從心情上來說，王永慶不愿冒著這么大的雨賺這一分錢，但為了維持平日的信用，他二話沒說，量了一斗米，披上一條麻袋當(dāng)雨具，將米送到客棧?；貋頃r，全身都濕透了。
王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質(zhì)。王永慶這一精細的服務(wù)令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。
如果給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。
每次給新顧客送米，王永慶都要打聽這家有多少人吃飯，每人飯量如何，據(jù)此估計這家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將米送過去。
不過，由于嘉義大多數(shù)家庭都靠做工謀生，收入微薄，少有閑錢，主動送米上門，如果馬上收錢，碰上顧客手頭緊，會弄得雙方都很尷尬。因此，每次送米，王永慶并不急于收錢。他把全體顧客按發(fā)薪日期分門別類，登記在冊，等顧客領(lǐng)了薪水，再去一撥兒一撥兒地收米款，每次都十分順利，從無拖欠現(xiàn)象。
王永慶精細、務(wù)實的服務(wù)，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米并送貨上門的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪面，里間做碾米廠。
就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)。
王永慶的經(jīng)營秘訣
追根究底：對問題不追究到水落石出，決不罷休
務(wù)本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結(jié)果
瘦鵝理論：忍饑耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來
基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大
實力主義：學(xué)歷不等于實力，實務(wù)經(jīng)驗愈豐富，成功的機會就愈大
切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發(fā)揮員工最大潛能
價廉物美：堅持供應(yīng)價廉物美的原料給下游客戶，企業(yè)得以蓬勃發(fā)展
客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益
王永慶的壓力管理
王永慶在總結(jié)臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“研究經(jīng)濟發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟先進國家會發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的;今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產(chǎn)生的。”
事實的確如此。臺塑企業(yè)能發(fā)展至年營業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”臺塑企業(yè)如果在當(dāng)初不存在產(chǎn)品滯銷、臺灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產(chǎn)，開辟國際市場;沒有臺灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。
王永慶把這一問題的研究成果，融入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。
首先，臺塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴(yán)峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開辟更多的原料基地，企業(yè)才會有生命力。這是企業(yè)的壓力之一。
其次，全體從業(yè)人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。由于壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。
王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對企業(yè)運作的每一個細節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業(yè)管理機構(gòu)，具體包括總經(jīng)理室及采購部、財政部、營建部、法律事務(wù)室、秘書室、電腦處?？偨?jīng)理室下設(shè)營業(yè)、生產(chǎn)、財務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產(chǎn)生壓迫感。
自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業(yè)，大大提高了經(jīng)濟效益。
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