實戰(zhàn)網絡營銷案例分析

實戰(zhàn)網絡營銷案例分析

　　市場是企業(yè)的方向，質量是企業(yè)的生命。做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得;做成了，真到做全國市場時，要做好營銷案例分析，快半步，慢不得!那么下面是學習啦小編整理關于實戰(zhàn)網絡營銷案例分析相關資料，希望對您有幫助。

　　實戰(zhàn)網絡營銷案例分析一

　　果繽紛植入活動“繽紛果園”在策劃之初，之所以選擇在APP中進行植入，主要是基于：1、產品特性與APP特性融合度高 2、植入方式游戲性強，用戶不會因為商業(yè)元素過度，而帶來反感 3、好玩 應該說，我們認為，這樣的植入方式，并非使用生硬的在游戲中增加包裝、品牌顯現，而是真正給用戶增添了一個游戲環(huán)節(jié)，更像是游戲本身的升級。

　　當時我們只是隱約察覺這次植入應該不需要像常規(guī)網絡活動那樣，耗費大量的廣告資源、也不需要使用過渡的運營炒作手段。所以在整體方案中并沒有給客戶推薦很多的推廣宣傳資源。當時，基于兩款APP的現有安裝人群及活躍度，我們預估了KPI：參與用戶一千萬，制作果繽紛瓶數五千萬，這個預期在對比同類的近似廣告性價比已經是相當驚人的了，因為我們相信我們的產品適合并且可以帶來足夠的效果。

　　植入上線后第一周，我們已經被數據的增長“震”到了。誰也沒有想到，在前期幾乎沒有推廣資源、炒作宣傳的情況下，參與繽紛果園的用戶程直線上升，從植入第二周開始，大量的用戶自發(fā)攻略在網絡上出現。在活動整體階段，幾乎查看每個玩開心農場/開心農民的用戶的果園，地上種的全部是果繽紛的水果產品，都掛著果繽紛的品牌標識，客戶的品牌得到了最大程度的展現，而這些都是用戶自發(fā)的?；顒悠陂g更是有用戶在網絡中發(fā)帖聲明，線下買了果繽紛飲料，口感頗佳。

　　最終，繽紛果園活動達到的數據令人“大震特震”，參與用戶超過一千萬，制作的果繽紛瓶數更是達到了十億之多，十億是什么概念十億是當時預估KPI的20倍，這樣的數據是任何同類網絡活動歷史數據均無法比擬的。

　　而在繽紛果園活動結束，植入功能下線后，眾多的農場.農民玩家更是在論壇中疾呼，要讓果繽紛回來，不為拿大獎，只為愛上了這樣的游戲。

　　短短2個月中發(fā)生的各種“震撼”，讓我們更堅信，在這類互動營銷模式中，并不是生搬硬造的加強廣告品牌展現，而是要更多的貼近用戶心理，與產品良好融和，才能夠創(chuàng)造更大的驚喜!

　　營銷思路與主要內容：

　　面對今天的中國互聯(lián)網近300萬的網站，廣告成本與廣告效果的矛盾日趨嚴重，如何實現“繽紛果園”的品牌內植滲透，并持續(xù)加強果繽紛品牌在互聯(lián)網的熱度，正是互聯(lián)網互動營銷的優(yōu)勢所在……

　　創(chuàng)意要點：品牌不再僅僅依靠視覺進入大腦

　　目標用戶——直達目標受眾：“繽紛果園”選擇與產品人群匹配的SNS網絡媒體——校內網、開心網作為品牌營地 ，受眾覆蓋7400萬年輕用戶與4450萬白領用戶。

　　品牌內植滲透：強化新鮮健康的品牌特質：

　　自己種，自己做，分享給好友，共同享受果繽紛的樂趣

　　通過結合綠色種植APP為品牌樹立更深厚強化的新鮮健康的附帶價值，使用戶在體驗后對果繽紛有更加深的喜愛度，通過白領階層對自然，健康的心理訴求映射至對品牌的喜愛上。

　　灌輸綜合果汁的產品特點：用戶通過親手種植不同蔬果和制作果繽紛的過程，對產品本身的多水果混合配方和水果本身的高品質有了更深的了解，進而提升用戶嘗試產品的興趣。體驗為用戶對產品的了解打下堅實基礎。

　　營銷特質——人際網絡病毒式營銷：通過開心網、校內網的底層的用戶人際網絡，產生病毒傳播模式：以用戶的新鮮事、通知等為載體，用戶自發(fā)成為品牌的軟體廣告，一個用戶參與，相關的四五十個好友都產生聯(lián)動，形成爆發(fā)性的擴散效應，同時品牌和游戲本身的賣點很切合，使得用戶自發(fā)對果繽紛種植/加工的游戲經驗產生分享和討論，用戶主動撰寫游戲攻略，品牌、產品特性在游戲中深度觸發(fā)用戶的品牌好感

　　后續(xù)擴散——擴散速度指數級加快/覆蓋面積指數級加大：選擇中國領先的視頻互動媒體：利用視頻網站特有的視頻內容資源與病毒營銷

　　營銷效果：

　　從活動的宣傳效果上看，網友對“繽紛果園”活動的關注度在短短時間內就迅速達到一個峰值，用戶分享與用戶參與成幾何數增長。事后統(tǒng)計顯示，整個推廣項目中逾1000萬用戶參與了繽紛果園的種植/加工/分享等，制作成品果汁瓶數突破10億，用戶參與深度與廣度達到普通創(chuàng)意廣告的效果的100倍之多。

　　“繽紛果園”拋棄以往品牌與用戶之間“一對一”的品牌傳遞，采用品牌與用戶之間全方位、多對一、多對多的互動模式，這種互動成功的黏住了品牌已有的忠誠用戶，對目標用戶進行了包圍及實證性說服。事實證明這種廣告形式相當有效，并受到了廣大用戶的真心追捧：無數熱心用戶甚至自發(fā)制作了繽紛果園的種植攻略，發(fā)到網站、博客、群組共同分享，種植我的“繽紛果園”成為時夏年輕人群體最為熱門的話題和行為風潮。

　　點評：

　　在媒介環(huán)境復雜相對應的今天，受眾在廣告轟炸下,顯示出愈來愈明顯的離心傾向和逆反心理,充滿對廣告的不信任感,對各種營銷信息表現得越發(fā)麻木和冷漠。相對于傳統(tǒng)廣告形式來說，植入式廣告將商品品牌融入娛樂元素中，比較容易取得消費者的認同與好感，改變消費者看廣告的逆反心理，在不知不覺之中傳播了品牌的影響力，其效果遠優(yōu)于傳統(tǒng)廣告形式。

　　同時此營銷案例能夠把握最新的社會和網絡流行風潮，最快速的在最匹配的(如此次的開心農場)平臺上進行整合植入應用，吃第一杯羹，從而獲得了最大化的用戶好感和追捧

　　這種類型廣告在引發(fā)年輕人強力關注和跟隨參與的同時，強化品牌心理，在潛移默化之中爭取到消費者的好感，對實際的線下銷售產生了強力拉動，是一種比較完美的網絡營銷形式，非常值得借鑒。

　　實戰(zhàn)網絡營銷案例分析二

　　小米：組織扁平化、管理極簡化

　　小米在全球手機生產商中產量排第三。在短短的幾年之內小米能夠進入前三名，我認為主要得益于他們對于互聯(lián)網時代特征的把握以及在此之下的一系列創(chuàng)新實踐。在管理方面雷軍和他的團隊也有很多創(chuàng)新的理念和做法。

　　與最聰明的人合作。比如雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們人力資源的理念。小米強調一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價。他們認為如果一個同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助這個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作。你要把產品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養(yǎng)，而是要不惜代價去市場上挖。小米團隊從14人發(fā)展到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面并溝通。所以小米認為管理者和人力資源最重要的任務就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時間要用在找人上。這種理念不一定對，但不管怎么樣它滿足了一個公司在高速成長時候對優(yōu)秀人才的迫切需要，而且那些優(yōu)秀人才把別的公司的經驗都帶了過來。

　　組織扁平化和管理簡化。他們認為，互聯(lián)網時代要貼近客戶、要走進客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費者之間的距離，得跟消費者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費者互動，才能把消費者變?yōu)樾∶桩a品的推動者，變成小米的產品設計研發(fā)人才。要實現這些就要組織扁平化，組織要盡量簡化。這就是互聯(lián)網時代很重要的一個理念，叫簡約、速度、極致。

　　小米的組織完全是扁平化的，7個合伙人各管一攤，形成一個自主經濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創(chuàng)始人—部門領導—員工，一竿子插到底的執(zhí)行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項目制。從這一點來講，小米內部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協(xié)同，然后承擔各自的任務和責任。在小米，除了7個創(chuàng)始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構下，你不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事，一心撲在設計上就可以。

　　因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下去做事，而不是靠管理產生效率。管理要簡單，要少管，少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會，小米很少開會，公司成立三年多，合伙人只開過三次集體大會。

　　強調責任感而不是指標。雷軍曾介紹說，小米一直是6×12個小時的工作制，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道，比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查我的代碼，然后再做自己的事情。其它公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其它公司對工程師強調是把技術做好，但小米的要求是，工程師要對用戶價值負責，為伙伴負責，而不是為技術而技術。

　　此外，小米強調要建立透明的利益分享機制。在互聯(lián)網時代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機制，基于每個人的能力跟貢獻分享利益。

　　文化和價值觀管理。很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合伙人原本都是老板，能力和價值觀不同，為了共同的理想和目標追求，就聚在一起，把這個事情做了起來，靠的就是文化和價值觀的趨同和凝聚。

　　靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯(lián)網時代管理的創(chuàng)新。

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