市場定位和營銷策略分析與案例
案例分析可幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會,為企業(yè)提供科學(xué)決策的依據(jù)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場定位和營銷策略分析與案例，希望能夠有所幫助。
市場定位和營銷策略分析與案例一：
跟娃哈哈學(xué)終端管理
一個(gè)市場的健康成長，除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè)，就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”，至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年，千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地，各種招式的促銷活動泛濫成災(zāi)，這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要，是產(chǎn)品形成銷售的末端，是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口，比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等，消費(fèi)者通過這個(gè)端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié)，各種品牌產(chǎn)品都會在這里短兵相接，如何把握終端節(jié)奏，吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購買心理，是終端工作的關(guān)鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發(fā)達(dá)了，才會枝繁葉茂。
老實(shí)說，娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好，但是跟隨市場的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后，娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。
終端價(jià)差管理
娃哈哈對終端價(jià)差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ)，執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定，娃哈哈實(shí)行各級價(jià)差體系管理制度，明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價(jià)和零售價(jià)，各級必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差，一批商的單件利潤要小于二批商，二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí)，對于批發(fā)商能整車要貨的，娃哈哈公司規(guī)定一級批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉庫，批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店，零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤，與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵，但是走貨量小，因此他們的價(jià)差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤，同時(shí)各個(gè)賣場零售價(jià)必須統(tǒng)一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。
如何抑制竄貨行為
娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定，最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作：
1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部，專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員，能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典范。
2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號，按照計(jì)劃訂單，在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí)，每件產(chǎn)品包裝上都打上了對應(yīng)客戶的編號，在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng)，就像每個(gè)人的身份證一樣，輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外，一級批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí)，也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號，一是保護(hù)自己，二是防止二批商跨區(qū)域銷售。
3.受理舉報(bào)快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級批發(fā)商還是二批商，只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源，只需要把產(chǎn)品包裝上的編號或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表，及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察，督察人員就會根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源，并快速前往可疑貨源地取證核實(shí)，同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。
陳列管理技巧
對終端的爭奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門，陳列活動管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是只為了好看，也不是只為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了，但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，于是很多常規(guī)的做法，比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背后，總是隱藏著“過度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實(shí)際效果往往不容樂觀，常常投得多、產(chǎn)得少，甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么，終端促銷還能怎么搞，如何從終端陷阱中突圍?
1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新
娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規(guī)范，每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對比。二是講究投入產(chǎn)出比，比如花一樣多的費(fèi)用，用不同的落地方式，然后對比數(shù)據(jù)變化，做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例，豫北市場在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區(qū)別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個(gè)例子：
你選擇的是誰的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵：1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足，因?yàn)榛顒右笫?0箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國慶節(jié)也帶上了，而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上，會是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢，就是你沒有陳列費(fèi)用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。
小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣，逢年過節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用，終端老板都會主動把貨擺出來，同時(shí)小張對效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月，回訪時(shí)間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時(shí)間稍微有些早，最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長，后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。
陳列活動中對時(shí)間的不合理應(yīng)用會造成銷售損失和資源浪費(fèi)，研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對比，小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。
經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn)，一場不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時(shí)，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時(shí)，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。
據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，由于不規(guī)范的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機(jī)會白白流失，資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動費(fèi)是1000萬元，其他忽略不計(jì)，根據(jù)研究結(jié)果，把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折，相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。
2.革新陳列傳統(tǒng)
消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動為什么不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍，你就要為此付出代價(jià)，不斷創(chuàng)新，不斷試錯(cuò)，對傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命，找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究，總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。
由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化，任何一項(xiàng)終端管理活動都必須先做市場調(diào)研和現(xiàn)狀分析，然后針對實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整，靈活執(zhí)行，不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇，常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那么哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。
有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn)，在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動效果不錯(cuò)時(shí)，一名業(yè)務(wù)員站起來說，他上個(gè)月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí)，又一名業(yè)務(wù)員站起來說，他的主管說某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動效果很好，也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。
培訓(xùn)活動結(jié)束后，我們決定去市場走訪，看看到底是什么原因。經(jīng)過對這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場的走訪發(fā)現(xiàn)，原來第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里，終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部，根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題，另外，我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面)，而競品的零瓶陳列是10個(gè)排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例，一方面反映出在做活動時(shí)，業(yè)務(wù)員對自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面，而當(dāng)競品達(dá)到10個(gè)排面時(shí)，是否也需要具體問題具體分析呢?
3.流動冰攤管理
每年夏天，大量的流動冰攤都出來經(jīng)營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí)，采取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例，執(zhí)行時(shí)間1天，隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場兌現(xiàn)，只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。
準(zhǔn)備工作做好后，娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤，只要現(xiàn)場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業(yè)務(wù)人員就會立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板，聽說娃哈哈的活動后都會主動把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞，因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑?，什么時(shí)候會突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么，會根據(jù)競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續(xù)突訪兩到三次，覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來的季節(jié)。
面對終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題，企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況，因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!
市場定位和營銷策略分析與案例二：
好品質(zhì)，為什么看新日?
新日從一家小作坊起步，如今已經(jīng)成為暢銷全球的電動車品牌，據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室評估，新日的品牌價(jià)值達(dá)83.95億元，高居行業(yè)榜首;新日還是業(yè)內(nèi)唯一一家同時(shí)服務(wù)過北京奧運(yùn)會、上海世博會、西安世園會三大國際盛會的企業(yè)，同時(shí)還曾是中國航天事業(yè)合作伙伴。
“好品質(zhì)，看新日”這句話已經(jīng)成為消費(fèi)者的共識，我們不禁要問：新日的好品質(zhì)到底來自哪里?
生產(chǎn)上精益求精
新日對品質(zhì)的追求可以說到了嚴(yán)苛的程度，每一個(gè)零部件從進(jìn)廠到出廠要經(jīng)過108道檢測，車架、電池、電機(jī)、控制器這些核心部件全部自己生產(chǎn)，進(jìn)行源頭把控，對于供應(yīng)商的選擇也相當(dāng)嚴(yán)格，有很多準(zhǔn)入制度，比如飛檢制度、索賠制度，確保所有的零配件都是合格可靠的。
對于制造業(yè)來說，生產(chǎn)過程的控制往往是最難的，因?yàn)闀泻芏嗖淮_定性因素。為了最大限度地保證生產(chǎn)過程的平穩(wěn)狀態(tài)，新日采取了一種“OJT——引導(dǎo)、糾正、督辦循環(huán)整改”的保障機(jī)制，簡單說，就是今天把明天的生產(chǎn)計(jì)劃提前拿出來，然后對照QS系統(tǒng)梳理出一些經(jīng)常出現(xiàn)的問題，提前預(yù)警。這些問題的來源有來自經(jīng)銷商反饋的，有總部質(zhì)量管理部門的工程師核查出來的，還有來自QS系統(tǒng)的，最終篩選出前十位發(fā)到線長的手上，早會的時(shí)候，采取現(xiàn)場示教的方式提醒工人注意這些問題，并且這10個(gè)問題都是動態(tài)的，每天都會匯總收集一次。通過提前預(yù)警的方式，大大降低了質(zhì)量問題的發(fā)生率，據(jù)新日電動車無錫制造中心生產(chǎn)部部長介紹，這種“OJT循環(huán)整改”機(jī)制保證了產(chǎn)品的出廠品質(zhì)。
同時(shí)，跟隨每一輛電動車都有一張流程卡，用以記錄所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息，上傳到系統(tǒng)并形成大數(shù)據(jù)，一旦流通到市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，通過這張卡則可以直接追溯到具體的生產(chǎn)責(zé)任人。
工藝上持續(xù)改進(jìn)
這位生產(chǎn)部部長還告訴我們，他經(jīng)常會收到一些建議信，都是工人提的一些生產(chǎn)工藝的改進(jìn)意見。比如，有工人在貼花的時(shí)候發(fā)現(xiàn)總是貼不到位，或者偏左，或者偏右，就想出了一個(gè)辦法，做了一個(gè)工裝(固定貼花位置的模具)，從此以后再也沒有貼偏過。還有黃油自動壓注機(jī)也是工藝改進(jìn)的典型案例，以前生產(chǎn)中要有一個(gè)人專門負(fù)責(zé)往軸承上刷黃油，用牙刷刷，不僅效率低，而且不均勻，有工人就提意見能否發(fā)明一臺設(shè)備自動壓注黃油，新日的生產(chǎn)部門就與相關(guān)廠家聯(lián)系，合作研發(fā)出了黃油自動壓注機(jī)。類似的工藝創(chuàng)新還有很多，例如壓輪胎的工藝、裝配前叉的工藝、懸掛工藝(以前電動車下線要靠人工來推到倉庫，現(xiàn)在通過一條懸掛線實(shí)現(xiàn)了自動入庫)等。
只有一流的設(shè)備才能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，因此，新日在設(shè)備投入上也不遺余力，前幾年購進(jìn)了幾臺焊接機(jī)器人，大大提升了產(chǎn)品品質(zhì)，與人工作業(yè)相比，焊接機(jī)器人的好處是機(jī)器人沒有情緒而且不累，品質(zhì)上可以做到無縫，更加均勻、光滑，電動車車架上有很多需要焊接的地方，如果焊縫不一，顛簸的時(shí)候很容易脫落。新日還擁有業(yè)內(nèi)唯一的一臺電摩安檢線設(shè)備，按機(jī)動車標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)產(chǎn)品品質(zhì)。
同時(shí)，新日電動車借助國內(nèi)最大的軟件供應(yīng)商用友公司打造了“數(shù)字工廠”，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)管理層面的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)綜合集成應(yīng)用;在“智能工廠”打造上，引進(jìn) 世界頂級生產(chǎn)設(shè)備和工裝夾具，新日生產(chǎn)線已有24個(gè)關(guān)鍵工位引入了智能化監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全程可追溯。
管理上追求卓越
“員工做得不好，首先是管理者的責(zé)任。”這是我在新日聽到的印象最深的一句話。比如貼花這道工序，以前老是貼偏，你不能簡簡單單地歸結(jié)為員工不認(rèn)真，而是要找出問題的根源：是不是制定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不夠具體?工具有沒有改進(jìn)的空間?而這些都是管理者的責(zé)任。多數(shù)時(shí)候，員工出現(xiàn)的問題都是表面現(xiàn)象，如果管理只停留在糾正員工上，無異于頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
今年以來，新日在管理組織結(jié)構(gòu)上也進(jìn)行了大膽革新，只有一個(gè)目的，就是實(shí)現(xiàn)管理的扁平化。原來每條線配備有一名線長、一名副線長、一名統(tǒng)計(jì)員，現(xiàn)在直接取消了所有的中間管理層級，每條線只保留一名管理人員，這樣一來，管理環(huán)節(jié)減少了，效率提升了，同時(shí)，節(jié)省出來的工資用來給剩下的人員普漲工資，他們的積極性也自然提高了。
另外一個(gè)重大的創(chuàng)新就是“劃小經(jīng)營”單位，一種類“阿米巴”的方式。劃小經(jīng)營就是采取承包制，通過簽署內(nèi)部承包協(xié)議的方式將目前的生產(chǎn)單位劃分成若干個(gè)小的經(jīng)營個(gè)體，這些經(jīng)營個(gè)體采取獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的方式來分配利潤，比如每條線上都裝上獨(dú)立的電表，電費(fèi)、工費(fèi)、工具費(fèi)、料費(fèi)全部自主承擔(dān)。通過這種方式打破了大鍋飯的局面，增強(qiáng)了員工的主人翁意識，對于產(chǎn)品更加有責(zé)任心。過去都是管理者從后面推著干，現(xiàn)在變成了搶著干，因?yàn)槎鄤诙嗟?，而且員工也有了成本意識，比如下班都會自覺斷電，對于標(biāo)準(zhǔn)件都節(jié)約使用了。
服務(wù)上規(guī)范創(chuàng)新
新日在售后服務(wù)上的最大不同就是規(guī)范性較高，經(jīng)銷商要跟他們簽訂服務(wù)委托協(xié)議，對于經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的服務(wù)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)都有詳細(xì)的規(guī)定，而且還派駐數(shù)十名服務(wù)經(jīng)理常駐市場進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)。對于不同等級的服務(wù)委托商他們采取分類管理，要求也不一樣，但必須通過他們的考核取得相應(yīng)的資質(zhì)。
電動車、家電這類行業(yè)通常都采取委托服務(wù)的方式，委托模式雖然降低了成本，但也存在一個(gè)很大的弊端，就是對于服務(wù)的品質(zhì)無法把控。新日的解決措施是采取服務(wù)單獨(dú)結(jié)算的方式，據(jù)了解，目前大多數(shù)電動車品牌的服務(wù)費(fèi)用結(jié)算都是打包的，服務(wù)單獨(dú)結(jié)算的好處就是增強(qiáng)了資金的流通性，大大調(diào)動了經(jīng)銷商服務(wù)的積極性，同時(shí)，這種方式也可以有效規(guī)范經(jīng)銷商的服務(wù)品質(zhì)(一旦有用戶投訴，可以直接從服務(wù)費(fèi)用里扣除)。
新日為每一名用戶都建立有電子檔案，實(shí)行跟蹤服務(wù)，會定期提醒用戶進(jìn)行各類保養(yǎng)，提升車輛的安全性，同時(shí)，用戶所有的維修記錄都會在后臺顯示，比如發(fā)現(xiàn)某用戶近期維修次數(shù)較多，就會電話回訪。此外，400客訴電話、微信服務(wù)號、官網(wǎng)都面向用戶開通，用戶對產(chǎn)品或者服務(wù)不滿意都可以直接反饋給廠商。