市場營銷策略分析及案例

市場營銷策略分析及案例

　　市場信息是現(xiàn)代人類社會的重要資源。案例分析是取得市場信息,進行現(xiàn)代化管理的重要手段。那么下面是學習啦小編整理的市場營銷策略分析及案例，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷策略分析及案例一：

　　一雙防臭襪的舍命狂奔

　　創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型

　　2002年，計紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間，計紅日專注于襪子生產(chǎn)，為國內(nèi)外一線品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計紅日也萌生了打造品牌的念頭。

　　代工企業(yè)從幕后走向臺前，最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機緣巧合，精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產(chǎn)成本在4—5元，血紅的同質(zhì)價格戰(zhàn)打掉了整個行業(yè)的利潤。

　　就在此時，計紅日董事長發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學的教授研發(fā)了這項技術，并應用到襪子上形成了差異化的賣點。

　　基于互補的能力、資源和共贏的愿景，愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUN品牌。與此同時，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊，選擇具備打造爆品和試錯成本低優(yōu)勢的電商渠道，快速啟動AUN的銷售。

　　優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點訴求，配以專業(yè)的電商運營團隊，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬。之后，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。

　　“三條腿”站得最穩(wěn)

　　AUN究竟踩準了哪些步點，在小品類中創(chuàng)造了大市場?經(jīng)過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進入平臺期?這兩個問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。

　　產(chǎn)品體驗決定做多久

　　對于電商渠道，買家的評價決定產(chǎn)品的生死，而評價的優(yōu)劣來源于消費者的使用體驗。尤其是對于新品牌而言，沒有品牌背書，能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗。襪子這種貼身品類，每個消費者都是經(jīng)驗豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度，一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。

　　做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負責制造的計紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料采購的標準是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購上等原料，并且?？顚Ｓ?，不因運營環(huán)境的改變降低采購預算。

　　AUN如何防臭呢?腳部細菌大量生長并產(chǎn)生代謝物，極易產(chǎn)生臭味，AUN應用銀基抗菌技術，抑制和分解多種細菌。實現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成。銀絲極細且容易斷裂，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗中巨量耗費，終于解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。

　　銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費者的價值體驗。

　　隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴大產(chǎn)能。擴建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。

　　品牌戰(zhàn)略決定做多大

　　起初，吳家淡把防臭看作一個賣點?？吹酵趵霞⑾泔h飄等定位成功的案例后，他突然意識到AUN不僅是個生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。

　　AUN上市幾個月就實現(xiàn)了銷量突破，說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎。同時，襪子是一個典型的有品類無品牌行業(yè)，在市場份額和心智份額上都沒有領導品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術，深入思考之后吳家淡認為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能，將遠遠大于將其作為賣點所帶來的戰(zhàn)術優(yōu)勢。于是，AUN以防臭分化品類，開創(chuàng)了防臭襪品類。

　　為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN不斷升級抗菌防臭技術，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上，增加設計感的同時重點凸顯定位信息;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現(xiàn)象級案例被眾多媒體關注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關活動上，AUN專注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，借以實現(xiàn)對成百上千意見領袖的品類傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。

　　AUN未來能做多大?因為生產(chǎn)成本比較高，AUN產(chǎn)品的價格是市場均價的兩倍，有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發(fā)展取決于兩個方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。

　　消費在不斷升級，品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手：競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機。

　　渠道策略決定做多快

　　天下武功，唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費者體驗了AUN，防臭認知才會占據(jù)其心智;通過速度跟對手拉開數(shù)量級的差距，就能牢牢占據(jù)品類領導者地位。

　　AUN從電商起步，而電商的復制性很強。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產(chǎn)品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費者認為是山寨，領導者優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。

　　雖以電商起家，但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實現(xiàn)品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。

　　同時，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，并與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售，AUN同時實現(xiàn)了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑，也開始主動要求鋪貨。最后，AUN將在全國招商，通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。

　　AUN先易后難，從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運作中，最關鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的權限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運營的管理能力。

　　是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)

　　從對AUN的調(diào)研中，我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當”，是因為AUN的成功并不是我最初設想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功，而是制造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功，準確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。

　　計紅日在總結(jié)AUN競爭優(yōu)勢時特別強調(diào)了一點：“我們做了一個資源整合，所有的股東都參與決策和運營，并具體負責生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運營甚至設計等環(huán)節(jié)，這樣我們就把企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路，可以想象，AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從營銷層面看分三個層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領先企業(yè)，需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構建商業(yè)生態(tài)圈，應用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營銷效率和能力;成長性企業(yè)應重點關注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費和競爭環(huán)境的改變，及時調(diào)整自己的營銷模式和營銷重心，應用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營銷體系和能力;而對于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè)，營銷體系和能力嚴重缺失，不如參考AUN的經(jīng)驗，重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

　　如同改變性格一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團隊也會極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。

　　市場營銷策略分析及案例二：

　　一次糟糕的傳統(tǒng)企業(yè)線上轉(zhuǎn)型體驗

　　小A是一個做虛擬社區(qū)的純互聯(lián)網(wǎng)公司高管，在全民“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)業(yè)浪潮下，被一家傳統(tǒng)企業(yè)老板高薪挖走，幫著搭建電子商務這塊。入職以后，小A發(fā)現(xiàn)，新老板是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務領域。老板認為電子商務這事其實跟他線下去開發(fā)幾個點沒啥區(qū)別，只是把要做的事改成網(wǎng)上罷了。小A預感這事可能要壞了。

　　老板怎么想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節(jié)。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。

　　問題之一，報酬不平衡。老板給了新組建的電商團隊里骨干或?qū)I(yè)人員以市場報酬價，但這已經(jīng)遠遠高于他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經(jīng)營了近十年的民營企業(yè)里幾乎是沒有秘密可言的。當大多數(shù)職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨(老板關系戶)都想來湊個熱鬧往這個團隊里塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。

　　問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低于30歲的，來源及身份較復雜，有不少是裙帶關系。而電子商務部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務到采購到銷售到渠道，林林總總。3個月后，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說“干的真不是啥玩意兒”。

　　平時，老板接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然后拿線上和線下進行最簡單粗線條的數(shù)據(jù)對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那么麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網(wǎng)絡推廣預算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反復，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老板那里鬧了鬧，雖然小A反復說影響不大，他們做的是線下的區(qū)域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。

　　無奈之下，小A找老板進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老板同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業(yè)并非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關鍵最有權勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

　　小A自覺缺乏游刃于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)思維和電商部門使命之間的水平和經(jīng)驗，完全達不到混跡于復雜人際環(huán)境內(nèi)進行團隊領導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。