網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析及案例參考

　　案例分析是以提高網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學(xué)方法,有組織、有計(jì)劃地收集、整理和分析市場(chǎng)信息資料,提出解決問題建議的一種科學(xué)方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析及案例參考，希望能夠有所幫助。

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析及案例參考一：

　　智聯(lián)招聘網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷案例

　　1、市場(chǎng)環(huán)境

　　2011年最具廣告效果的娛樂視頻成為新的營(yíng)銷模式，在廣告優(yōu)質(zhì)資源稀缺且價(jià)格增長(zhǎng)的情況下，新的營(yíng)銷形式尤為重要，成本低、接受度高、傳播廣，在這種情況下，智聯(lián)果斷贊助《瘋狂辦公室》，通過(guò)植入形式大量曝光產(chǎn)品的可用度和親切感。

　　當(dāng)前中國(guó)的營(yíng)銷市場(chǎng)，電視的龍頭地位依然沒有被動(dòng)搖。然而，電視作為視頻媒體卻有兩大難以消除的局限性：

　　第一，受眾只能是單向接受電視信息，很難深度參與;

　　第二，電視都有著一定的嚴(yán)肅性和品位，受眾很難按照自己的偏好來(lái)創(chuàng)造內(nèi)容，因此電視的廣告價(jià)值大，但是互動(dòng)營(yíng)銷價(jià)值小。

　　而網(wǎng)絡(luò)視頻卻可以突破這些局限，從而帶來(lái)互動(dòng)營(yíng)銷的新平臺(tái)，而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和視頻網(wǎng)站的興起，視頻營(yíng)銷也越來(lái)越被很多品牌企業(yè)所重視。

　　網(wǎng)絡(luò)娛樂營(yíng)銷新時(shí)代到來(lái)

　　娛樂營(yíng)銷的本質(zhì)是一種感性營(yíng)銷，感性營(yíng)銷不是從理性上去說(shuō)服客戶購(gòu)買，

　　而是通過(guò)感性共鳴從而引發(fā)客戶購(gòu)買行為。這種迂回策略更符合中國(guó)的文化，至少比較含蓄，不是那種赤裸裸的交易行為。

　　在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷，從來(lái)都是成功的軟廣告的效果更好，更有效。

　　娛樂營(yíng)銷有兩大特點(diǎn)：“實(shí)體、媒體、消費(fèi)者三位一體”和“互動(dòng)性”。

　　如果你不想失去你的客戶，現(xiàn)在!不可以再有任何一點(diǎn)點(diǎn)遲疑了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須馬上重視娛樂營(yíng)銷的策略

　　2、目標(biāo)

　　覆蓋辦公室職場(chǎng)白領(lǐng)，追求夢(mèng)想，自信，時(shí)尚，對(duì)品質(zhì)和美好生活充滿信念的用戶群體。

　　達(dá)到超過(guò)相應(yīng)廣告投放效果的數(shù)據(jù)和貼近度。

　　傳遞智聯(lián)招聘“投遞一次，改變一生”的品牌理念，在“瘋狂辦公室”里工作的人們都為了夢(mèng)想而工作，他們也在實(shí)現(xiàn)各種人的夢(mèng)想。

　　其中第六集在智聯(lián)招聘辦公室實(shí)景拍攝。

　　3、策略

　　劇情總多次提到智聯(lián)slogan：“投遞一次，改變一生”

　　情節(jié)包括在智聯(lián)上找工作的全景鏡頭展示

　　第六集在智聯(lián)辦公區(qū)實(shí)景拍攝，全場(chǎng)景植入智聯(lián)招聘。

　　全集劇情圍繞在智聯(lián)招聘通過(guò)努力工作得到升職的女孩遇到的誤會(huì)事件，最終表現(xiàn)智聯(lián)招聘領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工關(guān)心與幫助，核心體現(xiàn)在智聯(lián)努力就會(huì)有好工作好發(fā)展，與智聯(lián)的企業(yè)文化相符!

　　4、執(zhí)行過(guò)程

　　營(yíng)銷策劃：搜狐娛樂影響力造勢(shì);借勢(shì)搜狐娛樂影響力，選擇王牌欄目合作與獨(dú)家內(nèi)容策劃，引發(fā)新一輪熱點(diǎn)關(guān)注!

　　策劃第1期 2011.4.15(克瑞族追夢(mèng)專題——所謂“克瑞族”，來(lái)自于英文Crazy，概念為“瘋狂追逐夢(mèng)想，哪怕在旁人眼里看起來(lái)很不靠譜的一群人”。)

　　策劃第2期 2011.5.12(80后夢(mèng)想大調(diào)查——責(zé)任感、孝順心、認(rèn)真的感情觀，仍然深植在80后的胸中，這一份調(diào)查的結(jié)果，讓我們充分有理由相信，對(duì)于80后的我們來(lái)說(shuō)，理想就在前方，引導(dǎo)大家加入瘋狂辦公室)

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析及案例參考二：

　　小米：組織扁平化、管理極簡(jiǎn)化

　　小米在全球手機(jī)生產(chǎn)商中產(chǎn)量排第三。在短短的幾年之內(nèi)小米能夠進(jìn)入前三名，我認(rèn)為主要得益于他們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的把握以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐。在管理方面雷軍和他的團(tuán)隊(duì)也有很多創(chuàng)新的理念和做法。

　　與最聰明的人合作。比如雷軍認(rèn)為人力資源80%的時(shí)間應(yīng)該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過(guò)去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們?nèi)肆Y源的理念。小米強(qiáng)調(diào)一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價(jià)。他們認(rèn)為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。你要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產(chǎn)品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養(yǎng)，而是要不惜代價(jià)去市場(chǎng)上挖。小米團(tuán)隊(duì)從14人發(fā)展到400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡33歲，幾乎每個(gè)員工都來(lái)自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時(shí)間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面并溝通。所以小米認(rèn)為管理者和人力資源最重要的任務(wù)就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時(shí)間要用在找人上。這種理念不一定對(duì)，但不管怎么樣它滿足了一個(gè)公司在高速成長(zhǎng)時(shí)候?qū)?yōu)秀人才的迫切需要，而且那些優(yōu)秀人才把別的公司的經(jīng)驗(yàn)都帶了過(guò)來(lái)。

　　組織扁平化和管理簡(jiǎn)化。他們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要貼近客戶、要走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離，得跟消費(fèi)者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費(fèi)者互動(dòng)，才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶桩a(chǎn)品的推動(dòng)者，變成小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)人才。要實(shí)現(xiàn)這些就要組織扁平化，組織要盡量簡(jiǎn)化。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很重要的一個(gè)理念，叫簡(jiǎn)約、速度、極致。

　　小米的組織完全是扁平化的，7個(gè)合伙人各管一攤，形成一個(gè)自主經(jīng)濟(jì)體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)，核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，一竿子插到底的執(zhí)行。他不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)過(guò)大，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項(xiàng)目制。從這一點(diǎn)來(lái)講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場(chǎng)、圍繞客戶價(jià)值，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米，除了7個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構(gòu)下，你不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事，一心撲在設(shè)計(jì)上就可以。

　　因?yàn)榻M織扁平化，在管理上就能做到極簡(jiǎn)化。雷軍說(shuō)，小米從來(lái)沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。管理要簡(jiǎn)單，要少管，少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會(huì)，小米很少開會(huì)，公司成立三年多，合伙人只開過(guò)三次集體大會(huì)。

　　強(qiáng)調(diào)責(zé)任感而不是指標(biāo)。雷軍曾介紹說(shuō)，小米一直是6×12個(gè)小時(shí)的工作制，堅(jiān)持了將近3年，靠的是大家的責(zé)任感。雷軍在一份材料中寫道，比如我的代碼寫完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時(shí)間親自檢查我的代碼，然后再做自己的事情。其它公司都有競(jìng)爭(zhēng)制度，大家都為了競(jìng)爭(zhēng)做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其它公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)是把技術(shù)做好，但小米的要求是，工程師要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)，為伙伴負(fù)責(zé)，而不是為技術(shù)而技術(shù)。

　　此外，小米強(qiáng)調(diào)要建立透明的利益分享機(jī)制。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機(jī)制，基于每個(gè)人的能力跟貢獻(xiàn)分享利益。

　　文化和價(jià)值觀管理。很多人說(shuō)小米是去文化管理，其實(shí)我認(rèn)為它恰恰是文化和價(jià)值觀管理。小米的7個(gè)初始合伙人原本都是老板，能力和價(jià)值觀不同，為了共同的理想和目標(biāo)追求，就聚在一起，把這個(gè)事情做了起來(lái)，靠的就是文化和價(jià)值觀的趨同和凝聚。

　　靠?jī)r(jià)值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價(jià)值，組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化，強(qiáng)調(diào)速度，這是我們從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的創(chuàng)新。