創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，人力資源管理是怎樣的呢?今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源

　　在謀求發(fā)展的過程中，越來越多的中小企業(yè)意識到自身在人力資源管理方面的不足。尤其在創(chuàng)業(yè)初期，是否實行系統(tǒng)的人力資源管理往往對企業(yè)能否在市場上迅速立足產生極大影響。因此，怎樣面對、怎樣解決人力資源管理中的問題成為現代中小企業(yè)管理中的重點。

　　創(chuàng)業(yè)是一項極具活力、吸引力和挑戰(zhàn)性的現代組織創(chuàng)立活動。成功的創(chuàng)業(yè)活動不僅能夠充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個人能力，體現拼搏進取的創(chuàng)業(yè)精神，而且高度發(fā)展的創(chuàng)業(yè)經濟能夠極大推動社會創(chuàng)新和經濟發(fā)展。創(chuàng)業(yè)經濟發(fā)達的國家擁有大量的中小企業(yè)和活躍的創(chuàng)業(yè)活動，事實表明這些國家同樣具有較高的經濟增長率和較低的失業(yè)率。一方面，創(chuàng)業(yè)活動極大縮短了產品生命周期，加速了產品或服務升級換代，實現了市場供求平衡，由此使產業(yè)經濟結構得以優(yōu)化。另一方面，創(chuàng)業(yè)活動能夠加速科技成果轉化和新產品開發(fā)，提高技術含量并降低對物質生產要素的依賴，從而有效推動我國由粗放型經濟向集約型經濟的轉變。由此可知，創(chuàng)業(yè)型經濟的高度發(fā)展不僅是社會經濟持續(xù)發(fā)展的重要引擎，更是保證全球經濟競爭優(yōu)勢的關鍵。

　　國內外眾多專家和學者基于各自的實踐、認識和對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的理解，分別從不同角度對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)給出了不同定義，總體而言可將創(chuàng)業(yè)型企業(yè)內涵分為兩種主要觀點，第一種觀點是基于過程要素角度，從企業(yè)的創(chuàng)辦過程、年限及主要特征進行解釋和分析;第二種觀點是基于廣義類型角度，認為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不局限于新創(chuàng)企業(yè)，還應包括大企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)等，擴大了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的內涵和外延。

　　中小企業(yè)已成為近年來我國經濟的主要層面。然而在國內注冊登記的1158萬個中小企業(yè)，平均從業(yè)規(guī)模僅為13人，平均壽命僅2.5年，與歐美企業(yè)的平均壽命相距甚遠。許多初踏入某行業(yè)的中小企業(yè)并不清楚自己能做什么，適合做什么，只是為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，一心想把企業(yè)做大做全，卻缺乏對自身的準確定位和發(fā)展戰(zhàn)略。另外，由于企業(yè)規(guī)模小，啟動資金有限，融資能力不夠，現金周轉不靈，資源配置不合理，研發(fā)能力有限，這些環(huán)環(huán)相扣的問題直接造成企業(yè)心有余而力不足。再次，在企業(yè)直接面臨生存問題時，很少有領導者意識到可以通過將企業(yè)文化建設來緩解矛盾。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)多以領導權威和個人魅力為企業(yè)文化風向標，忽略了企業(yè)自身的實際情況和上下級以及員工之間的溝通交流，造成用人不當、團隊協調能力不強、人員流動率高。

　　人力資源管理的內容是制定人力資源管理戰(zhàn)略和計劃，并在其指導下，進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。許多大型企業(yè)如今逐漸以“人力資源業(yè)務合作伙伴”取代之前的“人力資源經理” 。對他們而言，人力資源部門不僅是企業(yè)所需人才的輸送者，更是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標必不可少的商務伙伴，既要知道傳統(tǒng)的招人流程，更要了解企業(yè)各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和業(yè)務開展情況，才能有的放矢的尋找合適的人才，使用富有競爭力的薪酬和培訓吸引人才。

　　一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理的機制

　　企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理是以組織設計為基礎的，而組織設計又是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為依據。一個企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理能否有效的運作，各子系統(tǒng)之間是否相互協調，相互支持，相互取長補短。其主要看它是否有效實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標"因而，優(yōu)化企業(yè)人力資源系統(tǒng)結構，充分發(fā)揮系統(tǒng)管理功能，使其有效實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，這是企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理的目的所在"本章在分析總結科技型企業(yè)特征和人力資源管理特征的基礎上，通過對傳統(tǒng)人事管理和現代人力資源管理比較分析，根據科技型企業(yè)人力資源的特殊性，建立適應科技型企業(yè)發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。并將分析在建立科技型企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)過程中的主要障礙因素。

　　二、基于創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的企業(yè)文化建設

　　一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)是非常注重企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化另一個表象就是品牌效應，品牌文化是企業(yè)為創(chuàng)立和發(fā)展品牌過程中所包含的具有深刻內涵的集體文化，有明確的品牌定位， 利用內外部傳播途徑創(chuàng)造品牌信仰，最終形成強烈的品牌認同感， 它是企業(yè)付出很長時間甚至幾代人堅持不懈共同努力的成果，品牌文化的創(chuàng)立對企業(yè)來說非常重要， 它可以贏得大批的顧客，最終贏得穩(wěn)定的市場，增強企業(yè)競爭力， 為品牌戰(zhàn)略的實施提供強有力的保障。這也是很多企業(yè)家所追求的企業(yè)長遠價值。

　　三、運用多種個性化激勵機制

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵應該針對員工的不同動機來進行，企業(yè)實施激勵時，要充分考慮個體特征，對個體情況和不同需求實施個人性化可選擇的激勵方式。具體而言，對于核心人才，滿意是原則，為其經驗、 能力支付報酬，應適當提高他們的工資以保持穩(wěn)定，使其具有較強外部競爭性，防止人才外流和企業(yè)核心能力的喪失。在具體措施上，可采取股權分配、 職權分配、 機會分配、 工資分配、 獎金分配等多種方式，通過強調責任、 參與決策、 個人成長、工作自由度等，來滿足其綜合需求。對于通用人才，以市場決定為原則，依照學歷、 專業(yè)、 績效來支付報酬。對于特殊人才，以互惠互利為原則，為特殊資源、 特殊才能或降低風險支付報酬，可采取項目利益分配或年度固定酬勞等形式，著眼于共贏和長遠發(fā)展，通過談判協商分配利益。

　　四、采取多維指標的績效考核

　　在當前的信息時代， 信息已成為企業(yè)獲得競爭力所要爭奪的重要資源， 隨著社會的信息化趨勢， 企業(yè)人力資源管理的信息化也必將是大勢所趨。 這就要求企業(yè)建立起先進、 系統(tǒng)的軟硬件設備設施， 包括電腦等硬件和相關信息數據處理軟件等，利用互聯網和網絡技術在獲取和處理信息等方面快捷、 方便的優(yōu)勢， 及時獲知員工的信息，處理員工的意見， 傳達公司和部門的指示， 并方便員工利用豐富的網絡資源自我學習和提高， 大大地提高了效率、 降低了員工培訓的成本。ERP作為企業(yè)的資源計劃系統(tǒng)， 需要優(yōu)化的是它作為信息管理系統(tǒng)的功能， 借助其對數據的處理功能完善企業(yè)管理流程。 通過流程來保證績效管理的有效運行。 ERP系統(tǒng)的集成性使其可以成為一個讓企業(yè)所有員工自由進行溝通的平臺， 通過該平臺員工可以隨時獲得所需要的知識以提高自己的工作能力， 從而加快成長的速度。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何揚長避短

　　在資源相對缺乏的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，找到自身的管理特點，并有的放矢的傾斜資源會最大化的發(fā)揮管理效能。

　　寬容度的差異

　　答：在你眼中，什么樣的企業(yè)算是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)?為何很多企業(yè)經理人在一定的發(fā)展時期都有創(chuàng)業(yè)的意圖?

　　問：創(chuàng)業(yè)的概念是比較寬泛的，從商業(yè)研究的角度出發(fā)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往具有以下特質，一是高成長性與高風險并存，二是即使當前公司規(guī)模不大，但是創(chuàng)始人希望將公司規(guī)?；l(fā)展，將管理規(guī)范化，甚至有投資上市的打算?，F實中， 不少企業(yè)即使已經發(fā)展到相當大的規(guī)模了，他們依然把自己當作是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來管理，如Google、百度等。很多人到了一定職業(yè)發(fā)展階段，意識到在大公司里難以完全實現自己的抱負，其發(fā)揮的作用是有限的，而通過創(chuàng)業(yè)可以完成很好的自我實現需求，可以讓企業(yè)按照自己的構想去發(fā)展。

　　答：你剛剛從美國回來，在你的眼中，中國和西方的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有何差異?

　　問：根據我的觀察，美國的創(chuàng)業(yè)氛圍更濃，更有創(chuàng)新精神。重要是，整個社會對于創(chuàng)新活動和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有很多扶植，建立了一個良好的生態(tài)系統(tǒng)，特別是在硅谷，比如大量的風險投資機構、面向中小企業(yè)服務的銀行和中介機構，充足的人才資源和完善的法律及知識產權保護體系，使得創(chuàng)業(yè)型企業(yè)比較容易獲得資金、人才和中介服務支持。

　　同時，美國社會對創(chuàng)業(yè)的寬容度很高，在那里，創(chuàng)業(yè)被看作是很平常的事，大學生創(chuàng)業(yè)都比較普遍，許多學生有了創(chuàng)業(yè)想法就會尋找伙伴付諸實施，并且也比較容易找到創(chuàng)業(yè)的導師聽取他們的意見，失敗了依然可以重來。

　　答：這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的孵化是很有幫助的，但是中國市場現在對創(chuàng)業(yè)的寬容度也比較高。

　　問：我在加州大學伯克利分校Haas商學院進修時，學校常常會請公司創(chuàng)始人和大家分享心得， 我發(fā)現，很多人有了一個好的想法就會付諸實施、到市場中去驗證。而且，國外頂尖學校的不少畢業(yè)生就愿意投身于一家創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)工作，并非是因為找不到工作而選擇這樣的小企業(yè)。而我們的學生更多會選擇大型國企、政府機關或者外企工作。這一點就可以看出社會對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的認可度還是存在差異的。這與社會文化及價值觀差異相關。另外，相對國內的畢業(yè)生，國外的孩子成熟得更早，有較好的自立意識，家庭也會給孩子創(chuàng)造這樣的環(huán)境，這為他們日后的創(chuàng)業(yè)打下了較好的心理基礎。

　　答：我相信在硅谷更多的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是互聯網企業(yè)，在中國也是這樣，很多相對草根的創(chuàng)業(yè)者為社會樹立了榜樣，大多也集中在互聯網領域。為何會有這樣的現象?

　　問：這是一個相對比較新興的行業(yè)，同時傳統(tǒng)行業(yè)也逐漸往線上發(fā)展，機會相對比較多，充滿了變化和大量的創(chuàng)新空間，只要有了新的業(yè)務模式或發(fā)現新的細分市場就可以考慮投身其中。而切入傳統(tǒng)行業(yè)并不容易，因為這里市場格局已經相對成熟，所以創(chuàng)業(yè)者有天然的后發(fā)劣勢。另外，創(chuàng)業(yè)者往往沒有過多的資源，不少傳統(tǒng)行業(yè)還是需要大量的資本投入才可以實現的，而不太可能僅靠一個好的想法就起步。

　　答：創(chuàng)業(yè)的風險很高，榜樣的背后有成千上萬的失敗者，你感覺比較適合創(chuàng)業(yè)的人通常具備哪些素質?

　　問：我認為有三點，第一，創(chuàng)始人通常很有理想和激情;第二，他能夠堅持不懈，在不屈不撓的同時又具備一定的靈活性，知道在什么時候需要調整方向，這需要有很好的平衡能力，掌握堅持和靈活之間的臨界點; 第三，要有一顆不安分的心，不循規(guī)蹈矩會獨辟蹊徑。

　　答：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成敗往往仰仗于創(chuàng)業(yè)者本人或者創(chuàng)業(yè)團隊，但是我們發(fā)現，很多創(chuàng)業(yè)失敗的原因就出在創(chuàng)業(yè)團隊上。

　　問：非常重要的一點是要有比較好的決策機制，而且要在創(chuàng)業(yè)團隊開始搭建時就構思好。創(chuàng)業(yè)過程中產生分歧是很正常的，在一些關鍵點上，在團隊充分討論后盡可能達成共識，好的機制可以保證沒有共識時，要有人能夠拍板做決定，之后堅決去執(zhí)行。要明確出大股東，而不是權利等分。創(chuàng)業(yè)資源是很有限的，如果因為分歧而產生太多的猶豫就會浪費資源。另外創(chuàng)業(yè)團隊成員的能力和個性最好互補。

　　答：很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在發(fā)展到一定階段后會面臨擴張問題，此時需要的管理調整有哪些?

　　問：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)起初基本是人治，因為規(guī)模很小，管理層的想法很容易貫徹，員工的表現也是一目了然的，但是當規(guī)模變成幾百人或者上千人，關鍵要看是否能引入現代化的管理機制，以及能否建立比較好的公司治理結構，這成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)能否健康發(fā)展的重要因素。同時隨著外部職業(yè)經理人的引入，創(chuàng)始人要學會調整好自己的角色，學會授權和分權，并通過一整套的機制來激勵和約束職業(yè)經理人。

　　答：內部人力資源管理上，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的挑戰(zhàn)有哪些?

　　問：從HR管理上，很多挑戰(zhàn)和成熟企業(yè)是相同的，但是依然會有一些特殊性。首先，非常大的一個挑戰(zhàn)是招募合適的人才，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)初期沒有名氣，短期內不會給員工帶來豐厚的回報，在風險大于收益的情況下，如何吸引優(yōu)秀而且合適的人才?第二個挑戰(zhàn)是培養(yǎng)人才，正因為優(yōu)秀的人才可遇不可求，培養(yǎng)人才變得更加重要，要建立很好的內部人才培養(yǎng)機制，創(chuàng)造積極向上的學習氛圍，給員工一些更大的授權來激發(fā)員工潛能;還可以通過一些核心團隊對員工進行傳幫帶，讓員工在實踐和挑戰(zhàn)中迅速成長。第三個挑戰(zhàn)是如何在有限的資源下有效激勵員工。

　　答：找好、培養(yǎng)好現在的員工是最務實的選擇。

　　問：還有很重要的一點是如何凝聚人心，這需要塑造很好的企業(yè)文化，以及有效激勵員工。這不僅是HR的工作，更是創(chuàng)始人需要考慮的。尤其對激勵來說，有3個需要注意的方面;其一是愿景激勵，即創(chuàng)始人需要勾勒一個很好的藍圖，并與員工分享發(fā)展愿景，同時塑造有向心力的企業(yè)文化。第二是機會激勵，既要給予員工更快的發(fā)展機會，讓他們的平臺更大，機會更多，工作內容更豐富，這也是一種激勵。第三是物質激勵。在創(chuàng)業(yè)初期能夠給予員工的工資和福利會差于成熟企業(yè)，這時就要擅用股權激勵，讓員工成為企業(yè)的所有者之一，讓員工通過放棄一些短期利益來分享企業(yè)未來的發(fā)展前景，比較常見的手段有期權、限制性股票、虛擬股票、分紅權等。

　　答：我們對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有一些刻板印象，這些企業(yè)的收入不多，工作強度很大，這時如何去點燃大家的激情?有什么可以借鑒的好方法?

　　問：確實工作強度很大，必須付出比別人更多的努力。在這樣的環(huán)境下，首先，員工的篩選就很重要，要找到“對的人”，這些人往往有激情、肯吃苦、愿打拼，是一群可以被點燃的人。他們不太重視短期利益，愿意創(chuàng)造企業(yè)的未來并為此付出努力，那些求穩(wěn)的人可能不太適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。其次，要塑造一種區(qū)別于成熟企業(yè)的企業(yè)文化，成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通常組織結構扁平，通過員工參與式管理、授權等手段，創(chuàng)造平等、高效、靈活和具有創(chuàng)業(yè)精神的組織氛圍，這些是大企業(yè)所難以比擬的優(yōu)勢。第三，管理者要獎懲分明，在創(chuàng)業(yè)初期的激勵手段更多是精神層面的，隨者企業(yè)的發(fā)展，管理者要懂得如何和員工分享。在資源有限的情況下，要在員工中樹立標桿，將有限的資源盡可能的最大化，有時這些管理方式是超常規(guī)的。我一位朋友的企業(yè)，他在3個月之內為一位優(yōu)秀員工漲了3次薪水，這就是榜樣的力量，讓其他人知道公司認可什么。