小米、華為與聯(lián)想背后的商業(yè)模式

　　任何一個(gè)企業(yè)組織都有一套確立其生存和發(fā)展的目標(biāo)體系以及運(yùn)作的手段和措施,這就是商業(yè)模式。在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐中,越來越多的企業(yè)高層管理者清醒地認(rèn)識(shí)到:每個(gè)強(qiáng)大的跨國公司背后都有一套行之有效且獨(dú)具特色的企業(yè)商業(yè)模式，下面看下小米、華為與聯(lián)想背后的商業(yè)模式。

　　小米、華為與聯(lián)想背后隱含的商業(yè)模式

　　雖然最終呈現(xiàn)給用戶的手機(jī)是類似的，但就我看來這三家背后隱含的模式卻是有本質(zhì)不同。聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)營管理派。這一派的基本邏輯是做同樣的東西時(shí)，通過管理優(yōu)化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。對(duì)于產(chǎn)業(yè)中的后發(fā)者，往往需要借助這類手法對(duì)現(xiàn)有體系中的引領(lǐng)者進(jìn)行超越。這在很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品中比如復(fù)印機(jī)、相機(jī)、PC已經(jīng)得到了體現(xiàn)。聯(lián)想在PC中通過這樣的方式最終成為了市場(chǎng)的老大。

　　華為則是技術(shù)派。這一派的基本邏輯是，我就是要技術(shù)領(lǐng)先，做出你做不出來的東西，最終通過這個(gè)產(chǎn)生產(chǎn)品差異，拉開和對(duì)手的距離，所以華為有自己的芯片。小米則是平臺(tái)派。這一派的基本邏輯是，手機(jī)不再是單純的娛樂與通信中心，也還是整個(gè)生活的中心。這樣一來，就可以空氣凈化器、盒子、電視、路由器等紛紛上陣，每上陣一個(gè)都等于給手機(jī)增加了一份附加值。

　　這里面華為和聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，小米的模式則和互聯(lián)網(wǎng)公司比較類似，入口可以不賺錢，如果生態(tài)起來了，入口也就是手機(jī)甚至還可以免費(fèi)。

　　模式間決勝的關(guān)鍵

　　對(duì)這三種模式稍微做點(diǎn)分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)勝負(fù)的關(guān)鍵其實(shí)非常明顯。如果攀科技樹的能夠擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化，打造出用戶可感知的具有獨(dú)特特色的產(chǎn)品，那華為的模式會(huì)秒殺另外兩者。否則就會(huì)因?yàn)橥度刖薮?，但毛利率上不來掛掉。這并不難理解，比如說如果華為可以做出能頂一個(gè)月的電池，別人還是能頂一天，那顯然華為可以獲得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。但如果你使很大力氣，還是超不出供應(yīng)鏈所能提供的平均水平，產(chǎn)品在用戶可感知的層面上完全與友商相類，那就相當(dāng)于很多的獨(dú)立研發(fā)完全沒產(chǎn)出，這種研發(fā)就會(huì)成為包袱。所以華為的模式確實(shí)相當(dāng)于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。

　　如果打造平臺(tái)的能成功，那毫無疑問會(huì)把拼經(jīng)營管理的秒殺掉。平臺(tái)對(duì)單品有點(diǎn)像斯巴達(dá)方陣對(duì)小兵，小兵基本沒機(jī)會(huì)。平臺(tái)之所以有優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和二次打擊的能力。 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是說平臺(tái)里的東西你用的越多好處越大。想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，從電視到冰箱等等，而每一個(gè)都連接到路由器并可以通過小米的手機(jī)來控制，并且每一個(gè)都有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，那會(huì)怎么樣?顯然這時(shí)候就會(huì)形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，你越多用小米的產(chǎn)品你收益越大，你單用手機(jī)就犧牲了它可以當(dāng)遙控器的功能，你單用電視就浪費(fèi)了路由器可存儲(chǔ)的功能。這道理很簡(jiǎn)單中國電信都會(huì)用，它把寬帶、IPTV、電話捆綁在一起做一個(gè)套餐，你都用它的它就很便宜，我身邊很多人就這么被電信捕獲的，大家甚至因此忽視了電信手機(jī)不好買的事實(shí)。

　　二次打擊能力是說，如果這模式真成了，它真可以毛利率為零賣手機(jī)，甚至讓手機(jī)免費(fèi)，只要它能在其它地方，比如廣告、內(nèi)容上把巨大的流量變現(xiàn)。當(dāng)然這模式的壞處也比較明顯，它在某個(gè)臨界點(diǎn)之前會(huì)處在“就差錢”狀態(tài)，一旦融不到錢，中途掛掉，那模式再好也不頂用?？纯窗⒗镌诔蓺夂蚯盁舳嗌馘X，對(duì)這點(diǎn)就會(huì)有比較直觀的體會(huì)了。

　　只有攀科技樹的拉不開與供應(yīng)鏈平均技術(shù)水平的差距，打造平臺(tái)的打造不出用戶認(rèn)可的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)時(shí)，拼經(jīng)營管理的才有機(jī)會(huì)。這時(shí)候聯(lián)想可能再一次復(fù)制自己在PC上的故事，通過成本優(yōu)勢(shì)在長(zhǎng)線上取得勝利，但這模式似乎即使勝利了結(jié)果也不是很好，2014年聯(lián)想的毛利率在13%左右，一般的產(chǎn)品比如PC、手機(jī)應(yīng)該是低于這個(gè)值的。

　　未來更可能屬于哪種模式?

　　猜測(cè)平臺(tái)模式和拼經(jīng)營管理的模式那個(gè)會(huì)勝出比較容易，因?yàn)橹灰覀兿嘈呕ヂ?lián)網(wǎng)會(huì)更加深層次的介入我們的生活，那顯然平臺(tái)模式會(huì)勝出。這其實(shí)也不是什么猜測(cè)，而是已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實(shí)，Nest乃至各種手環(huán)等等不已經(jīng)在那里了么!

　　猜測(cè)攀科技樹的模式與平臺(tái)模式那個(gè)會(huì)勝出則要困難許多，這背后的關(guān)鍵問題其實(shí)是：到底是一種橫向整合的模式會(huì)勝出還是一種縱向整合的模式會(huì)勝出?

　　攀科技樹的極端情形就是所有關(guān)鍵部件都是自己搞定，比如：芯片(設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力)、顯示面板、閃存等全都自己可以搞定，這很像復(fù)制一個(gè)三星出來，是徹底的縱向整合。

　　實(shí)際上縱向整合上走的最徹底的正是現(xiàn)在如日中天的蘋果。在PC那個(gè)年代，蘋果甚至連生產(chǎn)都要自己一手搞定。但在那個(gè)回合里面蘋果的縱向整合敗給了以微軟為代表的橫向整合。但在iPod、iPhone這一局里蘋果則搬回一局，證明了縱向整合也可以很成功。所以這是個(gè)非常難以預(yù)測(cè)結(jié)果的問題，但如果非要選一個(gè)的話，在手機(jī)上我會(huì)選平臺(tái)模式勝率更大，主要原因有兩個(gè)：

　　第一，類比到PC的發(fā)展歷史，我們可以認(rèn)為手機(jī)的兩大關(guān)鍵也是操作系統(tǒng)和CPU(含相關(guān)方案)。而在手機(jī)上操作系統(tǒng)先天是開源的，CPU上要想用自有的方案戰(zhàn)勝現(xiàn)有的以高通為代表的幾家，就相當(dāng)于一個(gè)PC廠商同時(shí)也搞定CPU，難度太高。所以更可能的結(jié)果是大家一起依賴于相同的生態(tài)鏈，共存共榮。從一個(gè)國家的角度看華為的諾亞方舟計(jì)劃是極為值得尊敬的(包括小米、聯(lián)想其實(shí)都可能從中受益)，但單從打造產(chǎn)品的角度看這方向至少在短期是投入產(chǎn)出比不好的。

　　第二，在手機(jī)這產(chǎn)品上，未來技術(shù)供給會(huì)越來越充沛，所以即使能在技術(shù)上領(lǐng)先，也未必能因?yàn)榧夹g(shù)在用戶可感知的范圍產(chǎn)生巨大差異。Windows 7相對(duì)于XP無疑的走出了很遠(yuǎn)，但對(duì)于很多用戶而言，他們差別并沒那么大。而能拉開差距的整體體驗(yàn)并不主要取決于技術(shù)。有多少人會(huì)認(rèn)為蘋果的領(lǐng)先主要是因?yàn)榧夹g(shù)先進(jìn)呢?所以我認(rèn)為華為(也包括三星)其基本方向并不契合這產(chǎn)業(yè)的基本發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)然這只是基于必然邏輯的分析，很多偶然因素對(duì)具體的結(jié)果會(huì)有更大的影響力。