海爾的經(jīng)營(yíng)方式

海爾的經(jīng)營(yíng)方式

　　海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外都享有極高的知名度和美譽(yù)度,又剛剛作為中國(guó)惟一品牌首次入選世界最有影響100個(gè)品牌。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開(kāi)海爾的經(jīng)營(yíng)方式，希望能幫到你。

　　海爾的經(jīng)營(yíng)方式

　　服務(wù)和質(zhì)量為主

　　海爾以近乎完美的形象成為中國(guó)企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)“海爾現(xiàn)象”的解釋只有四個(gè)字：速度、創(chuàng)新。

　　2005年底，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但在海爾選擇了新一輪的進(jìn)攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。

　　就像杰弗里·摩爾所說(shuō)，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進(jìn)行的創(chuàng)新數(shù)量有時(shí)多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟(jì)目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報(bào)1.8個(gè)專利，1.5天出一個(gè)新產(chǎn)品，創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作為重心的海爾集團(tuán)，正在被對(duì)手所趕超。

　　在2006中國(guó)科技百?gòu)?qiáng)榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為165.09億元，而市場(chǎng)上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元;凈利潤(rùn)方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元;凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為3.5%，格力和美的分別為18.72%和12.48%。

　　同時(shí)，海爾的國(guó)際化進(jìn)程也不像預(yù)計(jì)中的那么迅速，海爾的目標(biāo)是在美國(guó)、歐洲、日本三大市場(chǎng)取得成功，而這三大市場(chǎng)分別注重的是渠道、設(shè)計(jì)和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。

　　通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過(guò)程中所積累的惰性，順利升級(jí)到“國(guó)際版”?

　　文化—階段性落伍

　　8年前，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”的管理革命在海爾悄然開(kāi)始，現(xiàn)在這個(gè)革命被稱為SBU(Strategical Business Unit，即策略事業(yè)單位)，通俗地理解，這場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”是要把海爾的數(shù)萬(wàn)名員工，都變成一個(gè)個(gè)“小老板”。也就是說(shuō)，集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)落實(shí)到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。既有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性。

　　這種“人單合一”的模式曾給海爾帶來(lái)巨大的市場(chǎng)和豐厚的利潤(rùn)，并成就了海爾在中國(guó)家電行業(yè)的王者地位。但時(shí)間行至2006年，海爾所遵循的企業(yè)文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落后了。

　　張瑞敏多次強(qiáng)調(diào)海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“獲取客戶和用戶資源的超常能力”，但現(xiàn)在，海爾似乎陷入了客戶服務(wù)的誤區(qū)。

　　日本富士常葉大學(xué)流通經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授中原龍輝介紹說(shuō)，企業(yè)文化的發(fā)展通常要經(jīng)歷四個(gè)階段：內(nèi)部顧客價(jià)值階段(企業(yè)只關(guān)心內(nèi)部員工的價(jià)值);外部顧客價(jià)值階段(企業(yè)視用戶為上帝);經(jīng)營(yíng)者的滿足階段(實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo));最后是企業(yè)外的顧客、企業(yè)內(nèi)的顧客以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或管理者得到共同滿足的階段。

　　目前海爾的企業(yè)文化和國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣處于第二和第三階段并行，但對(duì)于一個(gè)跨國(guó)公司來(lái)講，仍在沿續(xù)這種文化顯然已經(jīng)落伍了。

　　當(dāng)然，海爾建立了一套完整的以用戶價(jià)值為中心的市場(chǎng)價(jià)值鏈來(lái)對(duì)此予以保證。但這是一條直線式的價(jià)值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業(yè)的公眾口碑，但卻忽略了內(nèi)部顧客—員工的價(jià)值，而這終將影響外部顧客價(jià)值的創(chuàng)造。

　　戰(zhàn)略—保守的多元化

　　1991年，海爾兼并青島空調(diào)器廠開(kāi)始推行多元化戰(zhàn)略，很快，冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四駕馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。

　　但相關(guān)多元化并沒(méi)有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關(guān)多元化之路。

　　1995年，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域。但情況并不樂(lè)觀。海爾藥業(yè)至今依然虧損;海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門(mén);海爾電腦自上市以來(lái)就一直持續(xù)虧損，并曾一度退出市場(chǎng);海爾手機(jī)在國(guó)內(nèi)手機(jī)中也并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。

　　中原龍輝表示，多元化無(wú)可厚非，但海爾能否在進(jìn)行多元化的同時(shí)確保多元化所必須的各種經(jīng)營(yíng)資源將成為關(guān)鍵因素。不同的業(yè)務(wù)所需經(jīng)營(yíng)模式也不盡相同，但海爾在其他市場(chǎng)卻一直采用它的家電經(jīng)營(yíng)模式。

　　以手機(jī)為例，海爾曾試圖把它成功的家電經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制到手機(jī)行業(yè)來(lái)。手機(jī)是快速電子消費(fèi)品，要求很強(qiáng)的科研能力，需要快速地不斷創(chuàng)新，但海爾并不具備這樣的能力。在手機(jī)生產(chǎn)技術(shù)方面，目前海爾手機(jī)和大多數(shù)國(guó)產(chǎn)手機(jī)一樣，都是拿來(lái)主義，生產(chǎn)線主要就是簡(jiǎn)單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優(yōu)勢(shì)。擅長(zhǎng)創(chuàng)新的海爾在多元化道路上的“習(xí)慣性保守”顯然直接影響了它的業(yè)績(jī)。

　　產(chǎn)品—缺少殺手锏

　　不用洗衣粉的洗衣機(jī)、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機(jī)、兒童款青蛙王子電視機(jī)、大容量帶滑道抽屜冷柜……憑借產(chǎn)品差異海爾曾獲得高額回報(bào)。海爾也一再?gòu)?qiáng)調(diào)要最大程度地接近消費(fèi)者，但現(xiàn)在，似乎慣性成為主宰，海爾執(zhí)著于細(xì)分市場(chǎng)，使得它遲遲沒(méi)有殺手锏產(chǎn)品。

　　據(jù)了解，目前海爾在美國(guó)100千克以下的冰箱市場(chǎng)占領(lǐng)了30%以上的份額，成為美國(guó)市場(chǎng)第一位，在日本5千克以下洗衣機(jī)市場(chǎng)占了日本主流渠道的第二位。但是，在美國(guó)250千克以下的冰箱才是主流產(chǎn)品，在日本7～8千克的洗衣機(jī)才是主流產(chǎn)品，海爾顯然還沒(méi)有進(jìn)入主流市場(chǎng)。

　　《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志曾撰文說(shuō)，在美國(guó)，海爾缺乏像對(duì)手一樣強(qiáng)勁的研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、經(jīng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾在美國(guó)的研究人員數(shù)量相當(dāng)少。目前海爾在美國(guó)最頭痛的是如何找到像樣的經(jīng)理人，因?yàn)楹柲苤Ц兜男劫Y遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，海爾既沒(méi)有品牌，又沒(méi)有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運(yùn)作模式很難持久。

　　細(xì)分市場(chǎng)曾經(jīng)成就了海爾，但過(guò)于執(zhí)著細(xì)分市場(chǎng)現(xiàn)在卻成了海爾的障礙。海爾的海外市場(chǎng)在很大程度上只是“小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒(méi)有如愿以償，甚至沒(méi)有中國(guó)出口的數(shù)量大、品種多。而利潤(rùn)也大多數(shù)來(lái)自國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的在國(guó)內(nèi)和國(guó)外銷售的產(chǎn)品。”

　　8月底，海爾方面稱，將在下半年向市場(chǎng)全線推廣網(wǎng)絡(luò)家電。海爾掌握的數(shù)據(jù)顯示，未來(lái)中國(guó)數(shù)字無(wú)線家電市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1500億元。相關(guān)分析師也表示，目前海爾在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中已經(jīng)擁有相對(duì)完備的家電數(shù)碼產(chǎn)業(yè)鏈，網(wǎng)絡(luò)家電是依托其在強(qiáng)大的家電產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上升級(jí)而成。

　　看得出，海爾又為自己找到了一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)，只是在升級(jí)其家電產(chǎn)品后，海爾能否為自己也順利升級(jí)?

　　海爾的企業(yè)文化

　　海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同：主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

　　人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書(shū)寫(xiě)序，題目就是：《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。

　　張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

　　海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

　　求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。

　　更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

　　海爾的發(fā)展觀念

　　1、“人人是人才，賽馬不相馬”

　　你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)。

　　當(dāng)下缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。

　　賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

　　2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

　　海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗。

　　“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤;再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門(mén)應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。

　　“屆滿應(yīng)輪崗”是指主要干部在一個(gè)部門(mén)的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門(mén)。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門(mén)工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門(mén)工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

　　3.人材、人才、人財(cái)

　　張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：

　　· 人材--這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

　　· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

　　· 人財(cái)--這類人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。

　　對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。

　　“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。

　　“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富;作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。

　　無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”!

　　只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才!來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值!我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

　　4.今天是人才，明天未必還是人才

　　人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

　　如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才?一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)!如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。