創(chuàng)業(yè)之星個人先進事跡材料(2)
創(chuàng)業(yè)之星個人先進事跡材料
創(chuàng)業(yè)之星個人先進事跡三
3000萬到身家910億，27歲創(chuàng)業(yè)，他是全球第一狂人
他有“全球華人第一狂人”、“財富黑馬”、“中國厚待員工第一人”之稱。在國內(nèi)他首創(chuàng)了BT模式，被譽為“中國BT模式鼻祖”。從他3000萬創(chuàng)建太平洋公司，到他如今身家高達910億，在這財富爆炸式裂變的背后，隱藏著怎樣的真相?
80年代，在江蘇淮安，還是高中語文老師的嚴介和，就已經(jīng)顯露出了他的“不安分守己”。1986年，26歲的嚴介和離開中學教師的崗位，去當?shù)貒衅髽I(yè)當臨時工。第二年，嚴通過公開競爭承包了一家當?shù)氐泥l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，開始創(chuàng)業(yè)。
1992年，嚴介和辭職注冊了自己的建筑公司，緊接著承接的南京繞城公路建設(shè)項目是嚴介和自己創(chuàng)造出的打開“省門”的機遇。因為這個項目，他挖掘到他人生中真正的第一桶金800萬元，由此開啟了他的太平洋時代。
為了能夠在政府心中留下良好的形象，他甚至提出了“虧五萬不如虧八萬”的經(jīng)營思想。一百四十天完成的工程量，只用了七十二天就干完。業(yè)主大吃一驚，檢測結(jié)果質(zhì)量全優(yōu)!“吃虧”是富，第二年工程指揮部便放放心心地把1000萬的工程交給了嚴介和。
2002年以前，嚴介和一直不聲不響地在路橋建設(shè)業(yè)內(nèi)“掘金”。這以后，他開始與許多地方政府部門打得火熱，陸續(xù)收購、托管了31家虧損的國有大中型企業(yè)，集團旗下的成員企業(yè)達到115家，嚴介和因此獲得了大量市政工程建設(shè)項目。嚴介和找到了一條發(fā)財捷徑——通過收購業(yè)績不佳的國有企業(yè)，從而博得當?shù)卣暮酶校M而在當?shù)氐氖姓こ讨蟹值靡槐?/p>
收編虧損國企，不僅驗證了嚴介和“吃虧是富”的座右銘，更讓嚴介和與政府走得更近。“重組前的國企連一根火柴棒都不值，但我要將一個極端差的企業(yè)做成極端好。”嚴介和稱。就拿ST縱橫來說，當時嚴介和付出的成本5億至10億元。表面看來好像吃虧了，實際上最終賺的錢更多。
直到2002年，太平洋集團的年產(chǎn)值也不過20億元，真正令嚴介和的身家急劇膨脹的是2005年初開始的一系列對國有企業(yè)的并購。嚴介和已成功收購了31家國有企業(yè)，涉及資產(chǎn)總額達60億元。僅一年內(nèi)以年產(chǎn)值不過20億元的身家去收購高達60億元的國有資產(chǎn)這一項，其財技就非常人能及。
“BT”模式，讓財富極具暴漲
2002年，白手起家的注冊成立太平洋。雖然前面已有一定的原始積累，當時的個人財富不會超過3000萬元。個人財富以幾何級數(shù)裂變般暴增的起點，源自大規(guī)模復制自己墊資為地方政府興建暫時無力興建的基礎(chǔ)設(shè)施項目，即“BT”模式。
第一次采用BT模式運作基建項目始于1996年。當時，位于經(jīng)濟欠發(fā)達蘇北地區(qū)的宿遷市政府希望建立一條南北走向的市府大道，但市財政又一下子拿不出那么多錢來，就由太平洋墊資上馬。
從宿遷一役以后,太平洋就將“BT”模式迅速復制到全國其它經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū),至今共承接了近2700億元的訂單。按照設(shè)想，太平洋基礎(chǔ)設(shè)施的單子要在2008年前突破5000億元。
有人說，嚴介和的成功在于他堅持“吃虧”是富和經(jīng)商游走邊峰，他的不“循規(guī)蹈矩”、不按“規(guī)矩”行事為他創(chuàng)造一條不同尋常的財富之路。雖然許多人對其一年增長百億頗有質(zhì)疑，但不可否認嚴介和的財技很有過人之處。2015年，胡潤百富榜，嚴介和與他的兒子嚴昊，家族資產(chǎn)高達910億。
創(chuàng)業(yè)之星個人先進事跡四
愛尚鮮花的秘密!O2O的核心是走進地頭的行業(yè)深入
溫度保持在2度到8度，濕度60%，一定要帶水運輸，在鮮花行業(yè)一做就是八年的鄒小鋒談起鮮花保鮮技術(shù)時同樣頭頭是道。“花是有生命的。”
鮮花消費近幾年越來越多地出現(xiàn)在人們的生活中。作為人們表達情感的利器，一束花除了可以開的風華燦爛，背后隱藏的愛情、友情、親情同樣包含了國人含蓄的情感。情感消費成為鮮花市場的核心競爭力。
愛尚鮮花在淘寶、天貓、京東等平臺開設(shè)自己的網(wǎng)店，通過自己建立的平臺，將鮮花訂單自動分發(fā)給合作的線下花店，花店可以保證兩小時送達。“當時花店都覺得我們是騙子，第一年也幾乎沒賺到錢，”07年鄒小鋒開始創(chuàng)業(yè)的時候，O2O的概念似乎還是個影子。
八年抗戰(zhàn)，道阻且長
面向C端是愛尚一開始就在做的事情，通過電商渠道賣花，八年的堅持讓愛尚在線下整合了全國12000多家合作與加盟花店，業(yè)務(wù)覆蓋全國600多個城市。“尤其是現(xiàn)在90后接受程度越來越高，2C端也會越來越有趣和好玩。”鄒小鋒說。就像前段時間的圣誕節(jié)，愛尚在全國100個城市啟用了圣誕老人送花的玩法，獲得很多好評。
但順風順水的背后，也有不為人知的挫敗。
09年情人節(jié)前夜，原本正忙碌于愛尚淘寶店的鄒小鋒突然接到網(wǎng)站被黑客攻擊的消息，之前買家的訂單消失殆盡。這對于剛剛起步不久的愛尚來說意味著什么幾乎已經(jīng)不言而喻，可能是店鋪的巨大虧損，甚至關(guān)閉。“當時就想先怎么安撫買家，所以我們就用了買家兩倍訂單價格的賠償，然后把這件事結(jié)束掉。”這次事故愛尚賠進了將近50萬人民幣。
但塞翁失馬，焉知非福，正趕上淘寶誠信主題宣傳的愛尚做為范例被推了出來。包括央視在內(nèi)的近百家媒體的密集報道，讓這家新生不久的品牌迅速成長。原本遭遇了花店、快遞等各方的拒絕也成了新的起點。“正是因為鮮花背后的美好，傳達的美好情感成就了現(xiàn)在的愛尚。”鄒小鋒說。
美好的事物都很脆弱，鮮花不外如是。
沒有衡量標準的鮮花產(chǎn)業(yè)，顧客評價全憑自己對鮮花的直覺。不同于其他品類的生鮮，鮮花除了通過傷疤、蟲害判斷，新鮮程度幾乎無法準確衡量。“很多顧客說花蔫了，他們不知道的是只要把花放的水里一個小時就會復蘇，那段時間快速成長里產(chǎn)生很多投訴，我們從投訴里成長起來。”鄒小鋒說。
而這些鮮花的生長知識，基本都來自于鄒小鋒泡在自己的鮮花基地時的觀察。有時候一去就是半個月，最多的時候可以泡半年。正是這些跟花農(nóng)的交流和自己的切身體驗，讓他第一手深入了解了鮮花行業(yè)美麗背后的汗水。
瞄準B2B的眾花App
鮮花很嬌貴，不能日曬是保鮮的首要條件。所以花市的交易都是在晚上，隨著新鮮度的變化，每個小時花的價格也隨之變化。如果沒有銷售完，就運到夜市繼續(xù)銷售。這對花農(nóng)是時間顛倒的問題。同樣，在運輸環(huán)節(jié)這個問題也依舊存在，必須在夜間進行，然后第二天到達分倉。
而對于銷售的最后一端——大部分的花店店主來說，采購的晚了花不新鮮、價格貴，凌晨四點起床去選花就成了經(jīng)營中的常態(tài)。
“所以看起來鮮花是很美好的事情，但美麗背后的人都很辛苦。”鄒小鋒說。
而解決這個問題的辦法就是，在上游，愛尚通過收購、參股和戰(zhàn)略合作等方式整合10000多畝國內(nèi)鮮花種植基地，同時也取得了厄瓜多爾皇家玫瑰、荷蘭七彩玫瑰等品種的進口代理權(quán);在全國100多個大中城市建立鮮花工廠和冷庫分倉，從而形成了“基地—分倉—花店”的鮮花供應(yīng)鏈。削減了一層層分級供應(yīng)中消耗的時間以及人力資源，最終使鮮花能夠便宜50%，損耗降低到30%。
同樣，渠道扁平化是第一步，提高鮮花品質(zhì)才是問題的本源。愛尚一方面引進國外先進的“無土化栽培”模式，對鮮花生長環(huán)境進行標準化改革。一方面鼓勵農(nóng)民進行規(guī)模化種植。“大家都知道初始投入特別高，而單個農(nóng)民根本做不到，我們需要大規(guī)模種植做起來了，然后降低價格的波動性，品質(zhì)也會越來越好。”鄒小鋒說。這也是愛尚面臨全國20萬家花店的龐大數(shù)量，依然去做眾花這個鮮花B2B平臺的底牌。店主只需在App上一鍵下單，愛尚負責送花到店。
“其實從13年我們就想做B2B了。”鄒小鋒說。2013年前的愛尚受益于互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及和知名度的擴張，已經(jīng)跑到了行業(yè)第一的位置。所以擴展了銷售端后，供應(yīng)鏈問題自然而言的被提上日程。也是在當時，愛尚拿到了中路資本的第一輪投資。并且因為對供應(yīng)鏈整合的新模式，2014年，獲得國內(nèi)知名投資機構(gòu)達晨創(chuàng)投、浙商創(chuàng)投領(lǐng)投的第二輪、第三輪數(shù)千萬融資。
隨著資金到位，2015年愛尚全面開始了同行的快速整合和眾花平臺試水。有之前面向C端時花店的合作基礎(chǔ)，可以看到，App推廣過程其實就是花店逐步改變習慣的過程，眾花跑出來的數(shù)據(jù)一直處于快速增長狀態(tài)，“第一個月流水20萬，第二個月翻了十倍成為200萬，現(xiàn)在一個月我們可以完成上千萬的交易量。”鄒小鋒說。“所以很多人說O2O是線上顛覆線下，其實問題核心只是在于用什么模式來優(yōu)化整個供應(yīng)鏈，可以更高效更優(yōu)惠，從而讓末端體會到優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”
而愛尚鮮花通過整合并購等措施，旗下已經(jīng)擁有愛尚、愛唯一、禮之尚、那時花開、愛上愛等5大互聯(lián)網(wǎng)鮮花品牌，銷售規(guī)模也連續(xù)5年蟬聯(lián)了鮮花行業(yè)的第一名，其中還囊括了互聯(lián)網(wǎng)鮮花品牌的前3名。
需求背后的產(chǎn)業(yè)鏈
在鄒小鋒看來，互聯(lián)網(wǎng)鮮花起步其實有點晚，行業(yè)也分散。鮮花消費依舊集中在情感消費，酒店婚慶用戶銷量有時甚至比零售還高。所以面臨歐美鮮花產(chǎn)業(yè)9O%是家庭消費的產(chǎn)業(yè)情況，國內(nèi)的消費意識急需改變。
“通過互聯(lián)網(wǎng)我們可以逐漸讓鮮花消費成為大眾化的需求，那2C端的下一步變革就在于鮮花消費意義的變化”。比如每個月支付99元，愛尚會以周為單位共配送四束鮮花，就是希望讓家中的花瓶四季常開，同時也將情感消費變成日常消費，然后穩(wěn)定鮮花產(chǎn)量。
愛尚現(xiàn)在在做的供應(yīng)鏈金融也是B端和C端的連接器，上游農(nóng)民有需求，下游花店節(jié)日進貨、擴大規(guī)模也需要。所以把錢借給花店進更好的花，把錢借給基地種更好的花，既然供應(yīng)鏈金融是雙方的需求，愛尚就打通整個產(chǎn)業(yè)鏈。
到明年，鄒小鋒希望2B和2C的比例在五比五左右，然后可以拿下整個行業(yè)至少10%的銷售份額，畢竟相對線下而言，現(xiàn)在在線買花還是比較少，“鮮花交易每年一千個億，我們才做了2個億。還需要非常努力。”
鄒小鋒這么看愛尚的選擇：“我們是第一家做產(chǎn)業(yè)鏈布局的，從12年開始做出融資的選擇，目的就是為了整個行業(yè)的變化，要搞清楚哪里可以省掉，哪里可以高效。”
事實是，2015年愛尚獲得由鼎鋒資本領(lǐng)投的1億元第四輪融資。鄒小鋒眼里，企業(yè)本身要有造血能力，今年愛尚也逐漸往成熟企業(yè)走，從09年以前獨立做品牌口碑，到現(xiàn)在更在乎整個供應(yīng)鏈。想到了就去做，用市場檢驗是他的一貫行事風格。他也拿對未來的發(fā)展做了結(jié)語：“我們現(xiàn)在做新三板申報，對行業(yè)整合有好處。股價也是公平的，市場肯定看得到。”
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