業(yè)務戰(zhàn)略如何制定

業(yè)務戰(zhàn)略如何制定

　　企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是指把企業(yè)擁有的一切資產通過剝離、出售、轉讓、兼并、收購等方式進行有效的運營，以實現(xiàn)最大的資本增值。那么業(yè)務戰(zhàn)略如何制定?

　　業(yè)務戰(zhàn)略強調了各單位在各自產業(yè)領域中的生存、競爭與發(fā)展之道。如何整合資源、創(chuàng)造價值，以滿足顧客，是業(yè)務戰(zhàn)略關心的重點。在進行業(yè)務戰(zhàn)略制定時，可以分別從以下六方面來構思企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略：產品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇;垂直整合程度的取決相對規(guī)模與規(guī)模經濟，地理涵蓋范圍和競爭優(yōu)勢。

　　業(yè)務戰(zhàn)略制定方針：產品線廣度與特色

　　產品線廣度與特色產品(或服務)是企業(yè)與顧客問最直接接觸的介面，是企業(yè)求生存最基本的依據，是最容易掌握與描述的企業(yè)特性，也是企業(yè)在戰(zhàn)略上可以具體追求精進與變化的所在。因此產品線的廣度與特色，是描述企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的首要項目。

　　在描述產品線的廣度和特色時，要注意如下問題：在產業(yè)所有可能提供的產品或服務項目中，本企業(yè)提供了哪些?產業(yè)有的，本企業(yè)是否全有?或只提供單一產品?如果產品線不只一種，則選擇這一產品組合的理由為何?產品線或服務項目大約可以劃分為幾大類?它們之間如何搭配?同業(yè)間產品或服務的特色共有哪些?本企業(yè)所提供者的特色又是哪些?這些特色是怎樣形成的?憑什么可以創(chuàng)造這些特色?

　　例如：A信息公司主要提供信息安全控制系統(tǒng)整合服務。它的產品線包括信息安全產品(提供企業(yè)用安控產品系列，包括代理海外品牌及經營自有品牌)和IC智能卡產品(包括讀卡設備、發(fā)卡系統(tǒng)、驅動程序、應用程序、中介軟件等)。該公司的產品特色在于能為銀行經營者提供一套系統(tǒng)整合服務。產品特色源自于先前已有的產品開發(fā)經驗，以及穩(wěn)定的技術隊伍，使其研發(fā)與系統(tǒng)整合能力強，對國際卡規(guī)格及發(fā)卡流程也有相當程度的了解。

　　業(yè)務戰(zhàn)略制定方針：目標市場的細分方式與選擇

　　目標市場是本企業(yè)所欲服務與滿足的對象，也是主要的外界資源來源，因此是描述業(yè)務戰(zhàn)略的重要構成層面。但在實務上，許多企業(yè)領導人或業(yè)務負責人對目標市場的概念并不清楚，常造成實踐中缺乏重點，或因為想以同樣的方式服務不同的目標市場，而降低了顧客的滿意程度。

　　無論消費品或工業(yè)品，顧客皆可以依據各種標準劃分為許多細分或類型。同一產業(yè)中的各個業(yè)者對目標市場的細分方式未必相同。而且其細分方式也代表其戰(zhàn)略思考的方式與戰(zhàn)略選擇。例如有的企業(yè)依客戶的規(guī)模劃分市場;有些則是依地區(qū);有些依消費者的所得、年齡或生活形態(tài)。不同的劃分方法，在戰(zhàn)略上甚至組織上，都代表著不同的意義。

　　業(yè)務戰(zhàn)略的制定者應思考并決定他所負責的業(yè)務，現(xiàn)在如何界定和選擇其目標市場?來應對如何界定和選擇其目標市場?這一細分方式有何戰(zhàn)略上的意義? 目標市場中的顧客在購買行為和需求特性方面，是否與本業(yè)務的產品線廣度與特色相配合?所選定的目標市場將來成長潛力及需求特性的穩(wěn)定程度如何?如果是工業(yè)品，也可以思考各個目標市場差別或客戶類型對本企業(yè)的依賴程度如何?本企業(yè)對它們的依賴程度又如何?將目標市場細分以后，企業(yè)未必就只選擇其中一個。

　　例如：A信息公司僅針對機構市場。以“業(yè)務種類” 為細分依據。目標市場包括政府、銀行、同行業(yè)、一般企業(yè)。根據不同的目標市場，其產品、營銷、系統(tǒng)整合程度，以及應用均有所不同，故將它們區(qū)分開來。目前政府正積極提倡IC智能卡的使用，其中“電子簽章法”已獲得通過，預計銀行與一般企業(yè)未來對于IC智能卡的需求將增大。

　　業(yè)務戰(zhàn)略制定方針：垂直整合程度的取決

　　任何產業(yè)，由原料到最終顧客的滿足，都必須經過一連串的加工作業(yè)或“價值活動”。例如，在半導體產業(yè)，有IC設計、光罩、芯片加工、被動元件制造、包裝等等階段，廠商可以在這許多階段中選擇其中一個階段來從事;也可以從頭做到尾，成為一個一貫作業(yè)的半導體業(yè)者。究競自己要從事多少項或多少階段的決定，就是垂直整合程度的決策。這些“活動”，企業(yè)可以自己做，也可以讓別人來做，各有其優(yōu)劣之處。

　　在決定垂直整合程度時，必須先了解產業(yè)上下游共有哪些流程與階段，才能深入分析而有所取舍。有些業(yè)務(“活動”)的競爭優(yōu)勢的形成極具關鍵性，應盡量掌握在自己手中，有些業(yè)務與競爭優(yōu)勢或企業(yè)的核心能力關聯(lián)不大，外界又有許多機構可以代勞，則可以考慮外包來精減組織。

　　例如：A信息公司的業(yè)務價值單元包括讀卡設備設計;安控及IC智能卡技術研發(fā);代理;采購;國際卡規(guī)格;發(fā)卡流程;系統(tǒng)整合;應用開發(fā);品牌;直銷;客服。研發(fā)、系統(tǒng)整合的能力，以及國際卡規(guī)格與發(fā)卡流程等知識為該業(yè)務的核心，公司要自行掌握并予以強化。

　　業(yè)務戰(zhàn)略制定方針：相對規(guī)模與規(guī)模經濟

　　規(guī)模經濟是隨著經營規(guī)模的擴大而帶來的效益，可能表現(xiàn)在產能的充分利用、采購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓練與研究發(fā)展等。而這些效益的大小又隨著產業(yè)特性而有所不同。即使在同一個產業(yè)，也會因為科技的進步、產業(yè)結構的演進等因素而有所變化。

　　在規(guī)模方面，戰(zhàn)略制定者要知道：相對于同業(yè)而言，本企業(yè)現(xiàn)在是以大規(guī)模還是中小規(guī)模的方式來競爭?就本產業(yè)的特性來說，本業(yè)務的規(guī)模水準已經能發(fā)揮哪些規(guī)模經濟上的效益?還不能發(fā)揮哪些規(guī)模經濟上的效益?

　　要描述“相對規(guī)模與規(guī)模經濟”，必須要先仔細思考并回答以上這些問題，而不只是簡單地提出本企業(yè)的營業(yè)額或資本額而已。想要回答以上這些問題，需要深入的研究，也需要一些主觀的判斷。

　　在許多高科技或電子商務的產業(yè)，由子產業(yè)特性是大者恒大，未達一定門檻規(guī)模者很快就會被淘汰，所以快速追求規(guī)模成長是關鍵大事。在投資新業(yè)務前，需要先想清楚，這一產業(yè)的規(guī)模要求或門檻是多少，本身的資源與戰(zhàn)略雄心是否能配合產業(yè)規(guī)模的要求。而即使是產業(yè)中的老將，當面對產業(yè)環(huán)境劇烈變化時(例如科技突破或市場開放)，也應深入檢討自己在規(guī)模方面的地位與決策。

　　業(yè)務戰(zhàn)略制定方針：地理涵蓋范圍

　　一個企業(yè)可以是地方性企業(yè)，可以是全國性企業(yè)，也可以是全球性企業(yè)。它可以將同一地方生產的產品，運到許多不同的市場去;也可以將產自各地工廠的產品，運到同一個地區(qū)市場來。有許多企業(yè)已將它的各項價值活動分散到世界各地，例如某一產銷自行車的企業(yè)，在中國臺灣進行研究發(fā)展與大部分的制造，而在中國內地做一部分的裝配，并由日本進口關鍵零組件，而最終產品又銷往美國與歐洲。這種地理涵蓋范圍上的運用，與其產品定位、目標市場之選擇、規(guī)模經濟之發(fā)揮等都有密切的配合關系。

　　將各個價值活動分散到不同的地區(qū)，或許是為了接近市場，也可能是為了接近原料產地，也可能是為了追求國際問產銷的比較利益，例如較低廉的人工成本。然而將戰(zhàn)線拉長，也會提高運儲的成本，以及溝通與協(xié)調的困難。

　　業(yè)務戰(zhàn)略制定方針：競爭優(yōu)勢

　　戰(zhàn)略制定者希望能由以上各項戰(zhàn)略決策，創(chuàng)造出業(yè)務所獨特擁有的競爭優(yōu)勢。這些競爭優(yōu)勢可能是營銷方面的優(yōu)勢，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生產和財務方面，例如生產效率和低成本的資金來源;也可以是技術的獨創(chuàng)與領先。但這些戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，有時彼此并非互相獨立，而是互相支援、互相呼應、互相配合的。

　　有些競爭優(yōu)勢是從本業(yè)務的戰(zhàn)略形態(tài)所形成的，或說是從以上五個戰(zhàn)略形態(tài)構面延伸出來的。例如“產品品質特別好”、“產品種類比別人多”、“交貨迅速”等這些優(yōu)勢，是與“產品線廣度與特色”有關的。“掌握了最忠誠的客戶”、“找到了最好的經銷商”是與“目標市場之區(qū)隔方式與選擇”有關的優(yōu)勢。“產銷一貫化”、“善用外包以精簡組織”是與“垂直整合程度之取決”有關的優(yōu)勢。“規(guī)模大所以成本低”、“采購量大，所以受到供應商重視”是與“相對規(guī)模與規(guī)模經濟”有關的。“到原產地去采購”、“工廠外移到工資低廉的國家造成成本優(yōu)勢”、“掌握國外訂單”這些優(yōu)勢則是與“地理涵蓋范圍”有關的。

　　但有些競爭優(yōu)勢則由所謂的“非戰(zhàn)略形態(tài)因素”所造成。例如有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自其他業(yè)務單位或關系企業(yè)所提供的協(xié)同效應或關系。有些則是因為當初投資的早所創(chuàng)造的時機因素或“先進入者優(yōu)勢”(例如先進入產業(yè)者享有較高的顧客忠誠度或擁有更好的渠道關系等)。有些競爭優(yōu)勢是基于在某些關鍵資源，或市場上享有特殊的獨占力量(例如擁有專利權或特許執(zhí)照等)，而獨占力的大小也有程度上的問題。有些競爭優(yōu)勢純粹是因為財力雄厚，可以藉著財力吸引各種資源與人才，也可以憑著財力進行投資或競爭上的持久戰(zhàn)。

　　協(xié)同效應、關系、時機、獨占力、財力、能力、信息科技的運用等，都是競爭優(yōu)勢來源。例如：A信息公司的競爭優(yōu)勢是研發(fā)、系統(tǒng)整合能力強，代理知名品牌產品，了解國際卡規(guī)格及銀行發(fā)卡流程，與中國電信等關系良好