企業(yè)戰(zhàn)略定位
企業(yè)戰(zhàn)略的定位是很重要的，現(xiàn)在的企業(yè)戰(zhàn)略的定位是指什么呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略定位”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)家的首要責(zé)任，是找到一個在外界可以成功的定位，這個定位具有競爭力，你把它注入企業(yè)的每一個崗位，讓每個人在這種情況之下做決策，否則的話他的“貢獻(xiàn)”都可能會成為破壞力量。
戰(zhàn)略定位分析
從戰(zhàn)略成本管理角度看, 戰(zhàn)略定位分析是指通過對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析。確定要采取的競爭戰(zhàn)略, 明確成本管理的方向和重點, 建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。準(zhǔn)確地判斷企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境, 是企業(yè)確定戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵,其中包括宏觀層面的政治、法律和經(jīng)濟(jì)等環(huán)境, 市場層面的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、供應(yīng)商和銷售商的議價能力、競爭者的優(yōu)勢以及企業(yè)自身的核心競爭力、內(nèi)部所具有的強(qiáng)勢與劣勢等。因此, 戰(zhàn)略定位方法就是通過對于戰(zhàn)略環(huán)境的調(diào)查分析, 使企業(yè)明確其自身在競爭市場中所擁有的機(jī)會、面臨的威脅和企業(yè)本身的強(qiáng)勢和劣勢, 從而以此來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制, 在研究開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)和廣告等各個領(lǐng)域把成本降至最低, 從而成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是三種競爭戰(zhàn)略中最明確的一種, 其主題是如何使企業(yè)成本低于其競爭對手。在激烈的市場競爭中, 成本領(lǐng)先企業(yè)在全部五種競爭力量的威脅中具有強(qiáng)大的防御作用。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位, 那么它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)的平均水平或接近平均的水平, 就可以獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營績效。與競爭對手的價位相比, 成本領(lǐng)先者的低成本地位將轉(zhuǎn)化為高效益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性, 如果企業(yè)成本優(yōu)勢的來源對于競爭對手來說是難以復(fù)制或模仿的, 其持久性就會存在。企業(yè)可以通過控制成本動因和重構(gòu)價值鏈這兩種方法來獲取成本優(yōu)勢。
2差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是指通過產(chǎn)品研究開發(fā), 力求就客戶廣泛重視的方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟、別具一格, 或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下, 生產(chǎn)比競爭對手功能更多、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品, 以獲得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。簡言之就是要標(biāo)新立異、提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù), 滿足顧客的特殊要求。如果一個企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西,那么它就具備有別于其競爭對手的經(jīng)營差異化, 經(jīng)營差異化減少了競爭, 保證了其市場份額, 使企業(yè)可以得到價格溢價的報酬。因此, 差異化戰(zhàn)略是獲得超常收益的戰(zhàn)略,可有效防御五種競爭力量。
3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略
目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇特定細(xì)分市場實施低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略, 即選擇特定的地區(qū)或特定的購買者群體提供產(chǎn)品和服務(wù), 獲取成本或差異化競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。前兩個戰(zhàn)略即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向全行業(yè), 在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動; 而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為界定的顧客或市場區(qū)域服務(wù), 從而超過服務(wù)于更廣闊范圍的競爭對手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式, 成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略與差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略, 前者尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢, 而后者追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。
上述三種競爭戰(zhàn)略是相互聯(lián)系的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略保證了理論利潤, 體現(xiàn)了效率;差異化戰(zhàn)略保證了市場份額, 使企業(yè)在成本方面的高效率轉(zhuǎn)化為高效益; 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略強(qiáng)化了低成本與差異化的優(yōu)勢。
淺談企業(yè)戰(zhàn)略與定位
1為什么很多企業(yè)沒有定戰(zhàn)略，甚至很少考慮到給企業(yè)定戰(zhàn)略?
回答這個疑問，就要站在歷史的高度來觀看和分析。很多人一開始是膽子大干起來的，別人不敢做自己敢做，那時國家正處于發(fā)展經(jīng)濟(jì)的粗放時期，亂世出英雄，那時候到處都是機(jī)會，找一個代言人大吼一聲，各地的代理商經(jīng)銷商排隊上門。只要有產(chǎn)品，每次招商會總是收到一大筆的現(xiàn)金來，這種現(xiàn)象一直延續(xù)到九十年代中期。
再后來做生意的人逐漸多了，這時候光憑借膽子大不行了，要頭腦子靈活起來，尋找市場空隙，尋找所謂的藍(lán)海，這個時候的營銷力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100萬的，我找300萬，營銷成本很高，市場風(fēng)險變大。消費市場競爭激烈，消費者聰明起來。于是企業(yè)要做樣板市場，給政策，給經(jīng)驗，還要扶上馬送一程。這個時候的招商不再那么靈驗，每次帶著僥幸的心理去，往往是竹籃打水一場空，流行的一句話是“招商招商，越招越傷”;企業(yè)的兼并和重組在這個時候是空前的上演?？芍^大魚吃小魚。
而到了今天，整個商業(yè)格局又發(fā)生了巨大的變化，這場變化是在中國加入了WTO背景下產(chǎn)生的。一方面外資品牌一個接著一個的進(jìn)入中國市場，讓國內(nèi)企業(yè)受到空前的打擊和競爭;另方面，資本運作的新花樣對傳統(tǒng)的商業(yè)模式進(jìn)行了猛烈碰撞，很多品牌不知不覺中被國際品牌進(jìn)行了瓦解，遭受到國外企業(yè)毫不留情的收購和重組，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和產(chǎn)品，曾經(jīng)著名的品牌如今已是過往煙云風(fēng)光不再。舉例：沙市日化活力二八，熊貓洗衣粉，樂百氏等等逐一成為烈士，而娃哈哈和蒙牛這樣的馳名品牌也險遭瓦解和吞噬。這個時候不僅是大魚吃小魚，更是快魚吃慢魚了，因為幕后推手是一只只冷酷的資本雄鷹，它們在空中盤旋著尋找獵物。在外企和國內(nèi)企業(yè)相比處于渠道和終端弱勢的情況下，他們利用自身強(qiáng)大的資本實力進(jìn)行收購和瓦解。在中國企業(yè)需要引進(jìn)資本的時候他們引來的是一只只可怕的狼，這些狼是很聰明的，他們不動聲色，一旦動了聲色，你已經(jīng)逃不了它的布局。這個時候需要什么樣的企業(yè)家出現(xiàn)呢?需要智慧型的企業(yè)家出現(xiàn)。應(yīng)該說前期的很多創(chuàng)業(yè)老板適應(yīng)不了這樣的態(tài)勢，也看不懂這樣的戰(zhàn)爭，因為這場競爭畢竟不同于上一階段的競爭。上階段的國內(nèi)市場的競爭是肉搏戰(zhàn)，而這場競爭是殲滅戰(zhàn)，只有高瞻遠(yuǎn)矚的智慧型老板方能留下來繼續(xù)戰(zhàn)斗，而淘汰的是一大批舊時代的擅長戰(zhàn)術(shù)型的生意人和商人。他們在戰(zhàn)略上找不著北，徹底的輸在戰(zhàn)略起跑線上。(這仿佛有點像幾十年前的舊軍閥被歷史淘汰一樣，沒資格再進(jìn)入當(dāng)時中國的主流戰(zhàn)場)。
總結(jié)：我們回顧了老板們從膽子大創(chuàng)業(yè)到頭腦聰明找營銷技巧，再到智慧型老板出現(xiàn)的歷史變遷。便有利于我們發(fā)現(xiàn)自我，找到自己所處的歷史坐標(biāo)系，才能發(fā)現(xiàn)缺乏戰(zhàn)略考量的歷史由來，這也就回答了上面的問題：為什么很多企業(yè)沒有考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃的這一問題。我們很多的老總們是這樣一路上低著頭拉著車走過來的，一旦被推向快車道，形成了慣性思維，無法停下來，無法靜下來思考，要讓你給企業(yè)定戰(zhàn)略是多么的困難呀?，F(xiàn)在是快經(jīng)濟(jì)年代，商業(yè)模式極速裂變的年代，市場格局發(fā)生著激烈變化，如果現(xiàn)在還不重視企業(yè)的戰(zhàn)略定位，那么企業(yè)很難健康的發(fā)展下去，相信在不久的將來，在未來的幾年內(nèi)，商戰(zhàn)上被淘汰的將是這樣一大批沒有定戰(zhàn)略的企業(yè)和老板們。因此，我們必須從現(xiàn)在開始狠抓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略定位。“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”。
這種戰(zhàn)略定位是一名由傳統(tǒng)商人(生意人)邁向一名企業(yè)家的革命性的，突出重圍式的裂變，是一只蝴蝶的破繭而出，迎接新生命的快速到來。
2為什么戰(zhàn)略容易定錯?
給企業(yè)定戰(zhàn)略需要戰(zhàn)略型的思考模式，長期擅長戰(zhàn)術(shù)思考的人未必能進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這是局部思考和全局思考的不同之處。但是，擅長戰(zhàn)術(shù)思考的人如果肯花心思去想，那么就會思考到更高級的內(nèi)容，這就是戰(zhàn)略思考的前奏。舉例：格蘭仕綠色空調(diào)項目的錯誤上馬，健力寶第五季飲料項目的錯誤上馬;霸王日化的同質(zhì)化競爭后的金蟬脫殼，防脫洗發(fā)水的上項無疑是一招定乾坤，成功的邁向了資本市場。
3如何能成為一名戰(zhàn)略型的企業(yè)家?
智慧型的企業(yè)家以企業(yè)發(fā)展為本位，志向高遠(yuǎn)，他們經(jīng)常思考企業(yè)要做些什么，曾經(jīng)做對了什么，曾經(jīng)做錯了什么，他們能看到企業(yè)的危機(jī)所在，他們肯定不是以自我為本位的一般商人的那種境界。他們有定戰(zhàn)略的強(qiáng)烈意識，然后決定給企業(yè)定戰(zhàn)略，定方向，他們不再低著頭拉車，他們相信戰(zhàn)略有多高遠(yuǎn)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)，定戰(zhàn)略的意識特別強(qiáng)。
首先，要制定好企業(yè)的戰(zhàn)略方向和整體布局，形成企業(yè)基本法，公司的戰(zhàn)略就是公司的方向，我們什么該做，什么不該做，哪些項目該砍掉，哪些項目該放到核心位置，主項的業(yè)務(wù)如何進(jìn)行定位，積極尋求企業(yè)發(fā)展思路和出路。從企業(yè)的定位延展到具體項目的定位，把項目做強(qiáng)做精再做大，做到上市規(guī)模，再兼并再重組，直至走向國際市場并形成國內(nèi)市場的優(yōu)秀品牌，什么時候該做加法，什么時候該做減法，什么時候做短跑，什么時候做長跑，中流擊水，在國際戰(zhàn)場上比拼的格局，尋求項目在市場上的絕對競爭力和控制力。沒有不好的行業(yè)只有不好的企業(yè)，所以要把每個項目做到行業(yè)的前幾位甚至是第一位就不會被淘汰，就能積極應(yīng)對行業(yè)的改良和產(chǎn)業(yè)的升級，站在改革的浪尖上，從容變局。
聽說我們有些企業(yè)家項目居然做到了給行業(yè)立標(biāo)準(zhǔn)的地步，是很了不起的，我們常說一流企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)，國際的500強(qiáng)企業(yè)都是定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，像格力就是給世界空調(diào)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的，華為就是給全球通訊設(shè)備的技術(shù)定標(biāo)準(zhǔn)的。對于這些能夠給行業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)我們希望他們還要干一件事，那就是建立一個學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)，比如搞一個什么學(xué)院之類的機(jī)構(gòu)，自己親自擔(dān)任院長。這個高端的布局很重要，具有戰(zhàn)略意義和戰(zhàn)略眼光，是戰(zhàn)略投資，比如寶潔有全球美發(fā)研究中心，聯(lián)想有聯(lián)想學(xué)院。首先要為行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行普及，服務(wù)于行業(yè)和社會，有力的體現(xiàn)著企業(yè)家的責(zé)任感和使命感;另外一點就是，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展起到推波助瀾作用，做大自身的光環(huán)和影響力和滲透力。很多項目和市場機(jī)遇以企業(yè)的名義很難去介入，而以學(xué)院的形式則可以名正言順的進(jìn)入，既做運動員又做裁判員。這非常有利于企業(yè)的發(fā)展。這種大格局就是當(dāng)之無愧的企業(yè)家了。
無數(shù)的案例告訴我們，企業(yè)戰(zhàn)略定對了，戰(zhàn)術(shù)上就容易找到出路。毛澤東同志說得好，“戰(zhàn)略上要以一當(dāng)十，戰(zhàn)術(shù)上要以十當(dāng)一”。這個體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展上來說，我們總能夠引導(dǎo)市場消費，教育消費市場走向健康的消費理念，這也是企業(yè)家要干的事情，產(chǎn)品不好光憑借營銷伎倆是絕對不行的。要注重產(chǎn)品的研發(fā)和市場消費的研究和普及教育，把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和健康的消費理念傳播給消費市場，把優(yōu)質(zhì)的項目推廣到社會。要注重產(chǎn)品定位和市場定位的相輔相成，建立科學(xué)的營銷系統(tǒng)。雖然如今很多企業(yè)都在說營銷，但實際上絕大多數(shù)都是在做銷售型的企業(yè)，因為營銷必須要有科學(xué)的市場研究體系，必須有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊，必須要有較大的資本投入才行。但實際上很少企業(yè)能完全做到這一點，大多數(shù)是同質(zhì)化和穿馬甲的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品很難在主流市場中繼續(xù)生存下去。將不斷的從主流市場退向邊緣市場，退向三四級縣鎮(zhèn)市場，再下去最終從柜臺上消失了，成為歷史產(chǎn)品。以健康的消費理念為導(dǎo)向，樹立消費市場的良性消費和科學(xué)消費的態(tài)度，這是企業(yè)家心系于民的責(zé)任感，形成了優(yōu)秀的企業(yè)美譽(yù)度，這絕對是戰(zhàn)略型人才方能干出來的大事業(yè)。這是企業(yè)家和商人的本質(zhì)區(qū)別。
4給企業(yè)定戰(zhàn)略，刻不容緩。
今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當(dāng)勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標(biāo)志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。
企業(yè)管理關(guān)鍵在戰(zhàn)略
很多企業(yè)在初成時期，都有著明確的取舍關(guān)系和獨特的戰(zhàn)略定位，各項活動也與戰(zhàn)略定位相匹配。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)不斷增加產(chǎn)品種類、不斷擴(kuò)大客戶群體、不斷模仿競爭對手，慢慢地企業(yè)就失去了原本清晰的戰(zhàn)略定位，潰敗就此悄然侵襲!
戰(zhàn)略是一致性的經(jīng)營方向，戰(zhàn)略決定產(chǎn)品規(guī)劃，戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)外的溝通，戰(zhàn)略引導(dǎo)組織的工作重心，戰(zhàn)略甚至決定了組織設(shè)計……
總之，戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。
管理現(xiàn)實中，很多企業(yè)的老板、管理者整體忙著瑣碎事務(wù)，什么賺錢就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……時間一長，企業(yè)的戰(zhàn)略就變得模糊或者逐步喪失。
為什么會出現(xiàn)上述情況呢?我的分析如下：
1未能分清日常管理和戰(zhàn)略的區(qū)別
對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知不覺中，日常管理取代了戰(zhàn)略。隨著管理者努力進(jìn)行全方位的改善，他們離自己原本可行的戰(zhàn)略定位就越來越遠(yuǎn)了。
在現(xiàn)實的管理中，當(dāng)企業(yè)家陷入日常管理中時，會誤以為，只要管理績效提升，企業(yè)就會贏得競爭。然而，企業(yè)如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于“最佳管理經(jīng)驗”會迅速擴(kuò)散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù)，并投入改進(jìn)，以及衍生創(chuàng)造出滿足顧客需求的更佳方式。
日常管理績效的提升，可以提升企業(yè)的競爭力和績效，但是必須在做正確的事情的基礎(chǔ)上，然后再正確的做事(提升日常管理的績效);企業(yè)系統(tǒng)管理必須在確定企業(yè)使命、愿景、價值觀(戰(zhàn)略定位)的基礎(chǔ)上努力提升運營管理績效。
2戰(zhàn)略選擇
管理者對戰(zhàn)略選擇的必要性一直存在疑惑。當(dāng)許多企業(yè)遠(yuǎn)離生產(chǎn)率邊界運作時，取舍看似毫無必要。一家運作良好的企業(yè)似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。于是管理者獲得了大無畏的氣概，認(rèn)為做取舍是一種軟弱的表現(xiàn)，認(rèn)為，只要我們愿意努力，我們就可以把所有的事情做好。
企業(yè)還會因為其他一些原因回避或者模糊戰(zhàn)略選擇。一個行業(yè)中的傳統(tǒng)觀念通常都很強(qiáng)大，取舍總是讓人擔(dān)心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責(zé)備。管理現(xiàn)實中有一種傳統(tǒng)觀念，不斷開發(fā)產(chǎn)品、不斷增加業(yè)務(wù)是管理者努力的一種表現(xiàn)，“如果失敗了，起碼態(tài)度是好的”，而如果進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，意味著失去這樣的心理安慰和保護(hù)，管理者害怕承擔(dān)這種失敗的壓力，于是回避戰(zhàn)略選擇。
所以，才需要特別強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略就是取舍!
3增長陷阱
增長的誘惑再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，特別是我們身處這個浮躁的社會，大家經(jīng)常炫耀的不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢、領(lǐng)先，而經(jīng)常炫耀的卻是大。我們可以從一些企業(yè)老板的名片看出一些端倪：一大串頭銜和公司，好像這就是成功的標(biāo)志。其實，在這樣的光環(huán)下，掩蓋了企業(yè)的危機(jī)。這是我們學(xué)習(xí)時會特別強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理的重要原因，在現(xiàn)實的管理中，很多的管理者為了個人或者部門的績效，不斷突破企業(yè)戰(zhàn)略限制，“殺雞取卵”，讓企業(yè)失去特色和焦點，還滿懷激情地炫耀“成功”。
現(xiàn)實的管理實踐中，很多企業(yè)家更多地關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張、速度提升、機(jī)會把握。這種主要受欲望驅(qū)動的行為傾向，會在企業(yè)中形成規(guī)模、速度、機(jī)會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機(jī)會、不斷加快擴(kuò)張速度、比拼業(yè)內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先地位。
現(xiàn)實中，受機(jī)會誘惑或主導(dǎo)、只重擴(kuò)張與速度的企業(yè)家，在抓住機(jī)會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結(jié)盟、并購等擴(kuò)張行動可能存在的潛在風(fēng)險與陷阱，一意孤行，聽不進(jìn)不同意見或勸告，從而導(dǎo)致了不良決策的嚴(yán)重后果。
未來之路，隨著我國市場體制發(fā)育的完善，企業(yè)競爭的不斷加劇，企業(yè)必將經(jīng)歷從憑機(jī)遇掙快錢向著憑實力掙慢錢的轉(zhuǎn)變，如何集中精力，聚焦戰(zhàn)略定位，穩(wěn)扎穩(wěn)打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實前行，從而將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃牢牢地掌握，以真正實現(xiàn)企業(yè)做強(qiáng)、做穩(wěn)、做久之目標(biāo)。
4高舉創(chuàng)新的大旗實施“創(chuàng)造性破壞”
現(xiàn)實中的很多管理者打著創(chuàng)新的大旗，不斷破壞企業(yè)的戰(zhàn)略基因。造成這樣局面的原因是多方面的，一方面不理解創(chuàng)新的基本原則，創(chuàng)新必須在戰(zhàn)略選擇的框架下進(jìn)行創(chuàng)新，當(dāng)創(chuàng)新超越企業(yè)戰(zhàn)略定位的限制時，需要認(rèn)真思考企業(yè)的戰(zhàn)略是否需要改變，而不是權(quán)宜之計，做了再說。
現(xiàn)實中，明星企業(yè)的變革成功，會成為媒體的頭條，各種媒體宣傳的“什么都要變……”等，說得那么的煽情，會讓我們的許多企業(yè)家、管理者迷失，于是盲目跟風(fēng)，造成企業(yè)戰(zhàn)略缺失。
戰(zhàn)略需要明確企業(yè)的獨特定位，并設(shè)定明確的取舍條件和加強(qiáng)各項活動之間的配稱性，清晰地界定：我們的事業(yè)是什么?將來會是什么?應(yīng)該是什么?回答好：誰是我們的顧客(誰不是我們的顧客)?我們?yōu)樗麄儎?chuàng)造的價值是什么?創(chuàng)新的進(jìn)行必須建立在此基礎(chǔ)上，否則，就很容易造成創(chuàng)造性破壞。
5忽略系統(tǒng)價值鏈的力量
企業(yè)是一個“高級別的系統(tǒng)”——一個由眾多為了一項共同的事業(yè)而愿意貢獻(xiàn)自身知識、技能和創(chuàng)造力的人所組成的系統(tǒng)。所有真正的系統(tǒng)，無論它是機(jī)械的，還是生物的，或者是社會的，例如一個企業(yè)，包括國家，都有一個共同的特點：它是相互關(guān)聯(lián)的。
某一項功能或者某一個部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使企業(yè)整體得到改善，事實上還有可能損害這個系統(tǒng)。在某些情況下，強(qiáng)化這個系統(tǒng)的最佳方法是弱化某一個部分，并降低它的精度或者效率。這是因為，在任何一個系統(tǒng)中真正重要的都是整體的性能，它是動態(tài)平衡，整體協(xié)調(diào)一致的結(jié)果。
現(xiàn)實中，企業(yè)管理者又偏偏容易忽視系統(tǒng)。例如，銷售不好怪罪于銷售人員。其實銷售不好可能是產(chǎn)品設(shè)計沒有滿足顧客需求;可能是績效低下成本過高;可能是價格設(shè)計沒有競爭力;可能是品牌沒有獲得顧客的認(rèn)可;可能是渠道市場選擇錯誤等等。
優(yōu)秀員工流失誤以為只是薪酬低，其實優(yōu)秀員工流失很可能是企業(yè)使命、愿景和價值觀的不清晰讓員工沒有歸屬感;可能是職責(zé)不清和權(quán)限不明確使員工沒有成就感;還可能是員工覺得績效考核不公平;也可能是員工優(yōu)勢特長沒有被發(fā)揮出來、或是沒有學(xué)習(xí)成長的機(jī)會等等。解決這些問題需要我們的企業(yè)家進(jìn)行全面系統(tǒng)的思考和分析，才能找到真正的解決方法。
6不理解信息化時代認(rèn)知的規(guī)律
隨著社會的發(fā)展，計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、媒體、移動互聯(lián)網(wǎng)、4G、大數(shù)據(jù)信息時代的到來，每個人都在接受大量的信息;工業(yè)化、市場化、全球化推動大量的人進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，大量的產(chǎn)品、品牌不斷產(chǎn)生，大量的信息不斷產(chǎn)生，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、自媒體(微博、微信)等等。
對于這些海量的信息，如果沒有一個人可以接受，則大多數(shù)會變成干擾。若企業(yè)不理解這一點，將會造成大家認(rèn)知的混亂，企業(yè)清晰的戰(zhàn)略會變得模糊。
人們的認(rèn)知是有規(guī)律的，如果不理解和了解這樣規(guī)律，并自以為我們已經(jīng)說清楚了，或是我們一直是這樣說的，他們應(yīng)該能理解。那么，到最后要么是我們自言自語，無人理睬，要么就是自我干擾和造成混亂。
7企業(yè)老板、管理者沒有履行基本責(zé)任
在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，許多決策——做什么及不做什么;什么要繼續(xù)做下去、什么要放棄;該努力訴求哪些產(chǎn)品、市場或技術(shù)，哪些則應(yīng)該忽略等。這些決策都是以某個經(jīng)營理論(可能是模糊不清的)為基礎(chǔ)的，每個人都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部與外部的事實做出假設(shè);每個人都假設(shè)某些結(jié)果是企業(yè)想要的，其他結(jié)果則不是那么重要。
在許多企業(yè)中，老板和核心管理團(tuán)隊整體忙于日常事務(wù)或者找生意促銷售，陶醉在繁忙的狀態(tài)中，而忘了其核心任務(wù)是戰(zhàn)略：界定并傳播企業(yè)的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱。
管理者者必須制定準(zhǔn)則來決定企業(yè)應(yīng)該對何種行業(yè)變化以及何種客戶需求做出反應(yīng)，同時防止組織出現(xiàn)分心，并且保持企業(yè)的獨特性，然后就是向組織中其他人宣講戰(zhàn)略，并且制止錯誤的做法。
企業(yè)家、高層管理不僅僅是每個職能部門、員工的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定和瀝青企業(yè)戰(zhàn)略：界定并宣傳企業(yè)獨特使命和定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關(guān)系。不明白這樣的任務(wù)，在流行口號的鼓勵下，企業(yè)會逐步失去戰(zhàn)略選擇。
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