蘇寧存活樣本之背后的力量

　　2010年是蘇寧成立20周年，從20年前的200平方米小店，發(fā)展成為擁有近1400家門店，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港和日本，年銷售規(guī)模達(dá)到1500億元的中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)之首，蘇寧已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的標(biāo)桿企業(yè)，其罕見(jiàn)的持續(xù)成長(zhǎng)性和內(nèi)在的企業(yè)基因已經(jīng)吸引了越來(lái)越多專家學(xué)者的關(guān)注和研究。

　　我研究蘇寧多年。因?yàn)榈鼐夑P(guān)系，也因?yàn)榕c張近東多年來(lái)的交情，可能會(huì)比其他研究者更為了解蘇寧，看到的也是一個(gè)更為真實(shí)的蘇寧。

　　在蘇寧成立20周年之際，我寫了3本書—《創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷》、《信息化天梯》、《組織智慧》，如書目所示，分別從三個(gè)方面對(duì)蘇寧20年來(lái)的成長(zhǎng)進(jìn)行了展示和總結(jié)，而這一系列叢書又有一個(gè)統(tǒng)一的書名—《蘇寧：背后的力量》，希望能挖掘出蘇寧這樣一個(gè)原生型的企業(yè)，在中國(guó)特殊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所遇到的問(wèn)題及解決之道。事實(shí)上，關(guān)于蘇寧的研究，我覺(jué)得還沒(méi)有完，對(duì)于這樣一個(gè)完全在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來(lái)的，經(jīng)歷了大浪淘沙過(guò)程的民營(yíng)企業(yè)，附著在其上的營(yíng)銷、管理、文化課題還有很多。讀者諸君可以從這三本書中看到我對(duì)于蘇寧的一些微末的思考。而現(xiàn)在在專欄里，我想散漫地跟大家談一談關(guān)于蘇寧的一些書中還未提到，或者零星提到了，但是表述得還不夠系統(tǒng)的感受、想法。

　　很多人問(wèn)我為什么研究蘇寧。這可以追溯到多年前參加一個(gè)國(guó)際管理咨詢年會(huì)，對(duì)與會(huì)的麥肯錫等跨國(guó)管理咨詢公司，我表達(dá)了自己的羨慕，因?yàn)樗麄冏龅捻?xiàng)目標(biāo)的額都很大，大到以千萬(wàn)元計(jì)。但是我也很直白地說(shuō)，雖然他們很有經(jīng)驗(yàn)，然而在面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，那些可以效法的，成功了的寶潔、聯(lián)合利華、沃爾瑪式的管理，極端點(diǎn)說(shuō)，其實(shí)可借鑒的價(jià)值不大。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)有其特殊性，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境也有其特殊性，這種特殊的環(huán)境決定了中國(guó)企業(yè)的發(fā)展路徑、模式乃至管理方法都有很大的差異性。

　　為什么我們不能把目標(biāo)聚焦到如蘇寧這樣經(jīng)歷了殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而存活下來(lái)，并且活的還不錯(cuò)的國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)身上呢?在它們身上，我們反而可以找到更多有借鑒意義的東西。

　　企業(yè)發(fā)展歷程和發(fā)展邏輯

　　在系列專著里，隱約反映出了，但是并沒(méi)有著力進(jìn)行表現(xiàn)的一點(diǎn)是，企業(yè)的成長(zhǎng)歷程其實(shí)伴隨著的是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家個(gè)人的心路歷程。

　　張近東在回憶創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，毫不諱言自己的目的就是為了實(shí)現(xiàn)溫飽，掙更多的錢。但是他的運(yùn)氣還算不錯(cuò)，只用了一年時(shí)間，就在20世紀(jì)90年代初期掙到了人生的第一個(gè)千萬(wàn)。那時(shí)候，百萬(wàn)富翁都還是個(gè)稀罕事情。不過(guò)，張近東的表現(xiàn)還算淡定。

　　隨著企業(yè)慢慢做大，個(gè)人的思路就進(jìn)入到了另外一個(gè)層面，從過(guò)去的掙更多的錢到不得不關(guān)注企業(yè)的管理，思考在企業(yè)的管理幅度變大之后諸多問(wèn)題的解決之道。

　　而當(dāng)企業(yè)到了更大量級(jí)，進(jìn)入千億企業(yè)俱樂(lè)部的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)的員工達(dá)到8萬(wàn)余人的時(shí)候，張近東就一再?gòu)?qiáng)調(diào)，蘇寧已經(jīng)不再是個(gè)人的蘇寧，而是社會(huì)的蘇寧、國(guó)家的蘇寧。員工、股東、合作伙伴、服務(wù)的消費(fèi)者、社區(qū)等等，牽扯的層面非常之大。這個(gè)時(shí)候談社會(huì)公益，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，才應(yīng)該是題中應(yīng)有之意。

　　事實(shí)上，無(wú)論是人為美化現(xiàn)在的蘇寧在履行自己的企業(yè)社會(huì)責(zé)任時(shí)的優(yōu)異表現(xiàn)，還是人為丑化過(guò)去蘇寧在成長(zhǎng)初期時(shí)，為了求生存而只是想掙錢，都會(huì)是不公正的，也是不符合張近東心路軌跡的。

　　蘇寧伴隨著中國(guó)家電行業(yè)成長(zhǎng)，在諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中存活至今，經(jīng)歷了由小到大、由大到強(qiáng)的歷程，算是提供了一個(gè)非常好的樣本，可以讓我們很清楚地看到企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)邏輯的轉(zhuǎn)變。

　　在初創(chuàng)階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)講究的是情感邏輯。有一個(gè)很生動(dòng)的例子可以說(shuō)明這一點(diǎn)。雖然現(xiàn)今的張近東貴為福布斯富豪榜上榜富豪，但是創(chuàng)業(yè)階段，張近東也曾甩開(kāi)膀子干過(guò)不少體力活。一次供應(yīng)商送來(lái)了兩車貨，人手不夠，張近東也參與卸貨。忙完了休息的時(shí)候，張近東拿起桌子上的香蕉分與大家吃。本來(lái)算上張近東是7個(gè)人，但是有一個(gè)人洗手去了。張近東沒(méi)有清點(diǎn)人數(shù)，把6個(gè)香蕉挨個(gè)分出去，其中一個(gè)留給了自己。等洗手的員工回來(lái)，彼時(shí)，張近東都已經(jīng)剝好了香蕉準(zhǔn)備吃了。但張近東很自然地把香蕉遞給了這位員工，自己借故出去打電話。同甘共苦，講情義，據(jù)說(shuō)張近東此舉給了員工很大的震撼。

　　但是，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，講究情感邏輯的時(shí)間并不長(zhǎng)，最終這種情感還是會(huì)受到利益關(guān)系的沖擊。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒(méi)有很好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的情感邏輯到利益邏輯的轉(zhuǎn)變，最后倒在了路上。

　　其實(shí)，完全靠利益邏輯，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是很難做出來(lái)的。因?yàn)?，利益的分配很難做到非常準(zhǔn)確細(xì)致的界定，特別是企業(yè)發(fā)展到一定階段，這種利益關(guān)系變得更為復(fù)雜的時(shí)候，不僅情感邏輯不頂用了，利益邏輯也不頂用了。

　　這時(shí)候，企業(yè)的發(fā)展邏輯就進(jìn)入第三個(gè)階段。企業(yè)必須講究規(guī)則，要將企業(yè)的發(fā)展、運(yùn)作納入到一個(gè)規(guī)則中。而在蘇寧，這個(gè)規(guī)則邏輯則依靠蘇寧花了很大心血所鍛造的信息化系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)：規(guī)則嵌入到系統(tǒng)中，企業(yè)在系統(tǒng)之上運(yùn)作。

　　而現(xiàn)今的蘇寧，經(jīng)歷了20年的發(fā)展，達(dá)到了現(xiàn)在的體量，又引入了一種新的經(jīng)營(yíng)管理邏輯：道德邏輯。這體現(xiàn)在很多方面，比如，蘇寧批判職業(yè)經(jīng)理人，提倡事業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人不能與企業(yè)共成長(zhǎng);比如，在員工的選擇上，蘇寧強(qiáng)調(diào)人品優(yōu)先，能力適度，等等。蘇寧現(xiàn)在選擇做什么、不做什么的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不完全是憑借利益的標(biāo)尺來(lái)衡量了。對(duì)于張近東以及蘇寧來(lái)說(shuō)，做企業(yè)更多的是一種責(zé)任了。