企業(yè)經(jīng)營大道為簡(2)

　　復(fù)雜的背后應(yīng)該是簡單的

　　一個復(fù)雜事物的背后往往有一個簡單的本質(zhì)，之所以復(fù)雜，多是我們自己主觀的把簡單本質(zhì)包裹起來，使清晰而簡單的本質(zhì)變得復(fù)雜難解。法國著名哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家笛卡爾說過：“我只會做兩件事，一件是簡單的事，一件是把復(fù)雜的事情變簡單”。

　　一家國際知名日化企業(yè)和中國一家小日化工廠分別引進了一套同樣的肥皂包裝生產(chǎn)線，但是投入使用后卻發(fā)現(xiàn)自動把香皂放入香皂盒的生產(chǎn)流程存在設(shè)計缺陷，每100支皂盒中就有3——5個是空的。這樣的產(chǎn)品投入市場肯定不行，而人工分揀的難度與成本又很高。于是，這家跨國大公司就組織技術(shù)研發(fā)隊伍，耗時3個月，設(shè)計出了一套重力感應(yīng)裝置——當流水線上有空肥皂盒經(jīng)過這套感應(yīng)裝置時，計算機檢測到皂盒重量過輕以后，設(shè)備上的自動機械手就會把空皂盒取走。這家公司對于為這臺設(shè)備打的“補丁”深感得意。而我國那個小工廠根本沒有研發(fā)資金與實力去開發(fā)這樣的設(shè)備，老板只甩給采購設(shè)備的員工一句話：“這個問題你解決不了就給我走人！”，結(jié)果這位員工到舊貨市場花30元買了個二手電風(fēng)扇放在流水線旁，當有空皂盒經(jīng)過開啟的風(fēng)扇時就會因為很輕而被吹落。問題同樣解決了。

　　這個故事是在一次聚會中聽一位老板講的，不管真實性有多少，但是給我們的啟示卻很明顯——有時是我們自己把問題搞復(fù)雜了，或是沒有看清亂象背后的簡單。在充滿變數(shù)與博弈的市場中，我們的思維很容易被環(huán)境所影響，在復(fù)雜中掙扎，把原本復(fù)雜的事物變得更復(fù)雜，陷入為了解決一個問題而制造出兩個問題的怪圈中。以市場營銷為例，廠家為了能更好的銷售產(chǎn)品，于是找來代理商幫助分銷商品，代理商覺得為了更好的銷售商品就要找更多的幫手，于是代理商的下面又有了更多個下一層級的分銷商，這樣的思維一直往復(fù)，渠道變得龐大細長。廠家得意于自己構(gòu)建的這個精密龐大切井井有條的組織。雖然層級眾多的渠道會增加一些成本，但是廠家卻覺得這樣可以換來大量的銷售與穩(wěn)固的市場地盤。這樣的渠道模式被絕大多數(shù)企業(yè)所采用，而不斷的改進措施也多在強化掌控力度，調(diào)動渠道積極性等方面下功夫，如加進管理制度、制衡機制、獎勵措施等附件和補丁，使結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。卻沒人考慮這樣復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)是否可以簡化。雖然近年來很多企業(yè)與工商管理課程提出要渠道扁平化，但是，卻沒有人像邁克？戴爾那樣早，那樣徹底的改變固有思維，大膽提出廢除渠道環(huán)節(jié)，廠家直接與消費者對接的理念，并開創(chuàng)出戴爾獨有的直銷模式。就是這個在當初傳統(tǒng)營銷管理理論中根本無法成立的模式成就了今天個人電腦世界第一的企業(yè)。

　　和渠道層級的原理一樣，我們在內(nèi)部管理時也覺得為了有效管理，必須增加管理者的人數(shù)與部門、層級，結(jié)果造成了組織龐大臃腫，推諉扯皮現(xiàn)象滋生，人力成本巨大，工作效率卻越加低下等問題。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定時也往往覺得越深化、復(fù)雜，就越可以強化我們的戰(zhàn)略意圖與作用。但是，看一看通用電氣、沃爾瑪、微軟、英特爾等世界級的公司，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略都非常簡單，他們成功的原因并非因為多么精妙復(fù)雜的戰(zhàn)略，而是因為簡單的正確與有效的執(zhí)行。當我們注意到這點并進行反向思考，就會發(fā)現(xiàn)，往往簡單才是我們成功經(jīng)營的有力注腳。我們在企業(yè)管理中無法全部完成管理工作或做出錯誤的決策多是因為被繁雜的事物所累。這就像我們很難在沙堆中準確的發(fā)現(xiàn)珍珠一樣，我們被太多繁雜無用的沙子蒙蔽了雙眼。如果我們能從復(fù)雜、精密等于優(yōu)秀、卓越的迷思中走出來，把繁雜的事物過濾掉，關(guān)鍵要素就自然顯現(xiàn)出來。這樣一來就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正確率也會隨之提高。簡化工作流程，簡化不必要的規(guī)定，減掉不必要的會議，減掉多余甚至是不特別重要的層級。當一切變得簡單后，我們會感受到輕盈、清晰帶來的好處，也會感受到簡單的力量。

　　當年IBM身陷困境，組織龐大臃腫，業(yè)務(wù)涉及160多個國家，多達數(shù)十萬的員工卻不能為IBM帶來利潤，年虧損超過百億。后從事食品行業(yè)轉(zhuǎn)行到IBM的郭士納進行了一系列的調(diào)整，其中一點就是通過裁減員工、簡化組織層級等手段使IBM的組織結(jié)構(gòu)變得簡單有效，行動迅速。由于對高科技行業(yè)一竅不通，郭士納很少過問具體工作，因此，他不去管具體問題，只制定好大的方向和一些原則。就是這樣一些簡單的決策，通過切實的落實，使虧損131億美元的IBM扭虧為盈，盈利達485億美元，股價更上漲了超過十倍。

　　寶潔公司前總裁德克？雅德在一次公開接受采訪時說：“很難想像消費者這些年都是怎樣忍受保潔的，我們的所作所為實在是難為他們了”，說這番話的原因就是寶潔的產(chǎn)品線過于龐大繁雜，不僅品類眾多，即使是同一樣商品也分出十幾種不同包裝、類型。這雖然符合傳統(tǒng)用細分商品來滿足細分顧客的營銷理論，但是，這樣卻讓消費者本來清晰的購買思路反倒模糊了，產(chǎn)生了迷惑、猶豫的心理。對于小額感性商品而言，使消費者產(chǎn)生這樣的情緒是很危險的，結(jié)果就是放棄購買，買那些清晰明了，不用勞神費力的商品。寶潔發(fā)現(xiàn)問題后對日化線的所有產(chǎn)品實行配方標準化，清除非重要品牌，把分散的規(guī)格進行歸納整理。產(chǎn)品的品類與規(guī)格銳減，可市場份額卻提高了1/3。

　　在這個平的世界里，企業(yè)經(jīng)營時的困局不是選擇的機會太少，恰恰是選擇的機會太多，才使我們迷失，無論是經(jīng)營還是管理，只有具有化繁為簡的能力，撥開繁雜的迷霧，才能清晰的看清市場的本質(zhì)與經(jīng)營的真諦。