如何進(jìn)行并購(gòu)后的企業(yè)文化整合
企業(yè)文化整合雖然完全自由放任的文化整合過(guò)程是可以實(shí)現(xiàn)的，但是 ，這一過(guò)程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。那么我們?nèi)绾芜M(jìn)行并購(gòu)后的企業(yè)文化整合?
企業(yè)并購(gòu)后的文化整合
一、加強(qiáng)溝通
幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來(lái)自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對(duì)并購(gòu)的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時(shí)，這種“安全島”效應(yīng)便會(huì)發(fā)生，員工們會(huì)退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購(gòu)并沒(méi)有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。因此，在整合過(guò)程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶(hù)、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺(jué)。
在整個(gè)整合的過(guò)程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說(shuō)，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類(lèi)信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤(rùn)以及對(duì)生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購(gòu)歷史的企業(yè)，他們?cè)诓①?gòu)后馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過(guò)程中加以應(yīng)用。
二、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃
文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開(kāi)始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。
在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開(kāi)始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專(zhuān)門(mén)的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶(hù)服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)來(lái)研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類(lèi)型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式。
三、引入專(zhuān)職的整合人員
如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過(guò)程中引入專(zhuān)職的文化整合人員，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。專(zhuān)職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等等。整合專(zhuān)職人員的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見(jiàn)效。
由于并購(gòu)個(gè)案的特殊性，世界上沒(méi)有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。因此對(duì)專(zhuān)職整合人員而言，沒(méi)有固定的職務(wù)說(shuō)明，也沒(méi)有固定的工作界限，專(zhuān)職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問(wèn)題，與誰(shuí)聯(lián)絡(luò)，如何使價(jià)值增值等等。這要求專(zhuān)職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽(tīng)，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。對(duì)母體企業(yè)的深入了解也是專(zhuān)職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問(wèn)題。除此之外，專(zhuān)職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感;(2)對(duì)文化差異十分敏感;(3)不拘泥于自己原來(lái)日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀;(4)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語(yǔ)功底。
企業(yè)并購(gòu)的方案
方法
公司并購(gòu)的方法：
(1)公司并購(gòu)辦理時(shí)用現(xiàn)金或證券購(gòu)買(mǎi)其他公司的資產(chǎn);
(2)公司并購(gòu)辦理購(gòu)買(mǎi)其他公司的股份或股票;
(3)對(duì)其他公司并購(gòu)公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債。”
條件
公司并購(gòu)包括以下主要條件：
(1)公司并購(gòu)當(dāng)事人的地位協(xié)議，包括名稱(chēng)(姓名)，住所，姓名，職務(wù)，國(guó)籍的法律代表等;
(2)公司并購(gòu)購(gòu)買(mǎi)或認(rèn)購(gòu)股份和股本提高價(jià)格;
(3)實(shí)施的性能模式的協(xié)議期限;
(4)的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議當(dāng)事方;
(5)違約責(zé)任，解決爭(zhēng)端;
(6)在簽署協(xié)議的時(shí)間和地點(diǎn)。
企業(yè)并購(gòu)的基本原則
企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)或本效益分析進(jìn)行決策。其基本原則是并購(gòu)凈收益一般應(yīng)當(dāng)大于零，這樣并購(gòu)才有利可圖，以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。并購(gòu)凈收益的計(jì)算通常可以通過(guò)以下方式：首先、計(jì)算并購(gòu)收益、并購(gòu)收益應(yīng)當(dāng)為并購(gòu)后新公司整體的價(jià)值減去并購(gòu)前并購(gòu)方和被并購(gòu)方(目標(biāo)公司)整體價(jià)值后的余額。即并購(gòu)收益=并購(gòu)后新公司價(jià)值-(并購(gòu)前并購(gòu)方價(jià)值+并購(gòu)前被并購(gòu)方價(jià)值)
如：A公司并購(gòu)B公司，并購(gòu)前A公司價(jià)值為3億元，B公司價(jià)值為1億元。A公司并購(gòu)B公司后組成AB公司，AB公司價(jià)值為6億元，則該并購(gòu)收益為2億元，計(jì)算過(guò)程如下：
并購(gòu)收益=6-(3+1)=2(億元)
其次，在并購(gòu)收益的基礎(chǔ)上，減去為并購(gòu)被并購(gòu)公司而付出的并購(gòu)溢價(jià)(即并購(gòu)價(jià)格減去并購(gòu)前被并購(gòu)方價(jià)值后的差額)和為并購(gòu)活動(dòng)所發(fā)生的律師、顧問(wèn)、談判等并購(gòu)費(fèi)用后的余額，即為并購(gòu)凈收益。其計(jì)算公式如下：
并購(gòu)凈收益=并購(gòu)收益-并購(gòu)溢價(jià)-并購(gòu)費(fèi)用
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