優(yōu)秀的領(lǐng)導者能讀懂人才

如果企業(yè)的財務管理跟人才管理一樣隨意，那么大多數(shù)企業(yè)都將破產(chǎn)。

許多在財務管理方面做得出色的公司，并沒有一套相應的領(lǐng)導人才培養(yǎng)方法，它們甚至不知道該培養(yǎng)什么樣的人才。不管這些企業(yè)在招聘、培訓和評估方面下多大的工夫，它們的人才管理總顯得毫無目的：標準膚淺、觀念過時，或者一心只想撞大運。還有一些公司突然發(fā)現(xiàn)自己需要一個新CEO,但并不知道去哪里找。更普遍的現(xiàn)象是，許多公司年復一年地將員工放在錯誤的工作崗位上，導致那些人并未能在工作中做出成績，這既是對人力資本的浪費，也是對財務資本的浪費。

眾所周知，績效來自于人的決策和行動，人是衡量企業(yè)未來前景的先行指標。人才是一家公司最重要的資源，而解讀人的性格，遠比分析財務報表上的數(shù)字難得多。

于細微差別中見人才

"憑感覺"發(fā)現(xiàn)人才的方法并不靠譜，那些腳踏實地的管理者不屑于這么做。人力資源部門通常會使用某種標準去評估領(lǐng)導能力，他們會將員工進行整體分類，給他們貼上諸如此類的標簽："戰(zhàn)略能力"、"創(chuàng)新能力"、"良好的溝通能力"、"非常聰明"、"分析能力強"、"具有敏銳的觀察力"等。這種描述方式過于模糊，在實際的管理工作中毫無用處。他們甚至無法預測一個員工能否勝任某個職位，更不必說去挖掘其特殊才能，將他培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導人才了。

沃頓商學院高級管理課程的一位講師認為，類似于"富有創(chuàng)造力、具有創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神、溝通力超強"等模棱兩可的詞句，并不能真正界定一個人的才能。要真正界定一個人，必須對此人有一個全面的了解，"講出和其他人的細微差別，這源于仔細觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的信息".

他以史蒂夫·喬布斯重掌蘋果公司時如何力挽狂瀾作為例子。2010年6月，蘋果的市值超過微軟，連喬布斯自己也認為蘋果的發(fā)展"超乎現(xiàn)實".導師告訴學員，喬布斯重掌蘋果后，舉行了一次特別的董事會議，會議室的墻邊擺著當時公司20多種產(chǎn)品，他將產(chǎn)品一個個拿下來，最后只剩下四種產(chǎn)品。他說，如果蘋果能憑借這四種產(chǎn)品彰顯自己的特點，公司便能起死回生。

這個故事可以證實喬布斯有兩種顯而易見的特質(zhì)：首先，他知道顧客需要什么;其次，他行事果斷。在他接管這家瀕臨破產(chǎn)的公司十幾年中，喬布斯讓蘋果變得活力十足，獲利頗豐，他不僅設(shè)計出全新的產(chǎn)品，還改變了游戲規(guī)則。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes給產(chǎn)業(yè)生態(tài)帶來了巨大的沖擊力，讓許多音樂和電信產(chǎn)業(yè)的公司也不得不改變它們的商業(yè)模式。

在蘋果公司，喬布斯絕大部分時間都跟近100名軟件、硬件、設(shè)計、金屬、塑料、玻璃技術(shù)方面的專家泡在一起。每個星期一的上午，他都會召集他們回顧和改善產(chǎn)品設(shè)計。他就是用這種方法聯(lián)絡各專業(yè)人才，創(chuàng)造不同凡響的產(chǎn)品。十幾年來，他幾乎從不間斷，一周4個小時，他跟各領(lǐng)域的專家建立精神和感情的溝通，了解他們最新的創(chuàng)意和想法。這種方法就跟某支運動隊經(jīng)過千錘百煉，最后成為冠軍隊伍的過程一樣。喬布斯一絲不茍、持之以恒地做好每一件事，將所有"碎片"聯(lián)結(jié)起來，這也是他區(qū)別于一般CEO的地方。

判斷人才的"軟技能"

解讀喬布斯跟培養(yǎng)人才有什么關(guān)系?透過沃頓商學院的課堂討論，我們已看到人才管理大師是怎么做的：他們總是仔細觀察、認真思考、準確表達。學員們總結(jié)了喬布斯身上的特質(zhì)：他天賦稟異，他不僅知道顧客現(xiàn)在想要什么，而且能夠預見顧客將來想要什么。更重要的是，他創(chuàng)立讓公司獲利最豐并有效執(zhí)行的商業(yè)模式。他將產(chǎn)品看成一種體驗，而不僅僅是商品。他憑借非同尋常的才能將先進技術(shù)和用戶體驗完美結(jié)合。他清楚地知道自己需要解決的是什么問題，不管這些問題看起來有多復雜，他總能找到合適的人去解決，從不理會那些人的身份和地位如何。

另外，喬布斯是一名溝通大師。他能有效地跟顧客、員工、合作伙伴溝通，讓他們也成為其產(chǎn)品的狂熱粉絲，他能讓他們信任自己、信任蘋果公司，從而信任蘋果品牌。

正是因為這些個人特質(zhì)才鑄就了獨一無二的喬布斯。而更重要的是，如何將這些特質(zhì)組合在一起。人才管理大師不會通過一些陳腔濫調(diào)或者機械式的測試方法去評估人才。他們會用心觀察員工的一舉一動，久而久之，在其他領(lǐng)導人開誠布公地討論這些人時，人才管理大師會將他的觀察所得告訴大家，然后，他們會進一步了解這個人特質(zhì)的集中體現(xiàn)。旨在全面了解此人的特點，了解他身上與眾不同的地方。

簡而言之，人才管理大師會努力跟人建立親近的關(guān)系，以便了解每個人的本質(zhì)，這種判斷人才的"軟技能"就跟對具體數(shù)據(jù)的分析一樣有實效。他們會詳細地觀察人才，并跟其他的觀察對象作比較。每次會面都會留意，日積月累之后，他們會不自覺地在腦海里勾勒出這個人的整體印象。這種更深層次、更準確的數(shù)據(jù)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導者作出準確決策的關(guān)鍵。

人才管理藝術(shù)

人們研究人才管理的科學與藝術(shù)，幾乎無一例外地從通用電氣開始。1981-2001年，通用電氣在傳奇式CEO杰克·韋爾奇的領(lǐng)導下，公司一直在人才管理模式上不斷創(chuàng)新，甚至被人稱為"革命的搖籃".通用電氣的人才培養(yǎng)制度，已經(jīng)成為業(yè)界標準，并被其他公司競相模仿。

拉里·約翰斯頓辭職時，通用電氣刷新了一項紀錄--不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了這項人事變動。公司的這種做法也成為企業(yè)界的標桿。通用電氣不允許高層領(lǐng)導出現(xiàn)職位空缺，一天也不行。

公司高管突然辭職，大多數(shù)公司都會亂成一團，惠普在馬克·赫德突然離去時就是這樣。公司手忙腳亂地請獵頭公司幫忙挑選候選者。在此期間，他們會選出一位臨時的接替者，整家公司找不到正確的方向，這種混亂局面可能持續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月。員工也會因為這種不確定性和甚囂塵上的流言弄得士氣低落，效率下降;有望接替職位者也會爭得頭破血流;競爭對手則會利用這一空擋搶占市場先機，等公司找到合適的接任者后，公司可能已經(jīng)元氣大傷。

但在通用電氣和其他人才管理出色的公司并沒有發(fā)生這樣的事。比如麥當勞，他們的CEO在半夜突發(fā)心臟病去世的時候，他們在幾個小時內(nèi)就任命了新的CEO.再看看通用電氣的情況，許多人都記得公司內(nèi)部有三位能力很強的人可以接替韋爾奇，而且他們都已經(jīng)通過嚴格的考核。但跟大多數(shù)公司不同之處在于，通用電氣在公司每個級別都有類似人選。他們對每一位領(lǐng)導都了如指掌，能夠很快將最能應對挑戰(zhàn)的人安排到最適合的崗位，將公司的損失降至最低。

在通用電氣的600名高級主管中，他們的主動離職率不到5%,因為他們非常滿意公司任人唯才的文化，能夠在這里獲得各種各樣的寶貴經(jīng)驗。但是，別的公司總會來挖通用電氣的墻角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當身處要職的人離開通用電氣時，盡管在當時來看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應對辦法。他們懂業(yè)務，了解候選者的優(yōu)缺點，他們能很快找到接任者。他們的目標很明確：公司的業(yè)務不能停滯不前，沒時間讓人心生悲憫，不能拖拖拉拉地做決策，不讓競爭對手有機可乘。

大多數(shù)公司都將管理系統(tǒng)分割開來："今天我們談論人才，明天我們談論戰(zhàn)略，下周我們談論經(jīng)營和預算。"但在通用電氣，所有討論都是連貫的。比如在戰(zhàn)略規(guī)劃和運營評估會議中，他們都會周密評估負責相關(guān)方案的人;人才評估會議則是從討論公司的業(yè)務概況開始，因為業(yè)績的好壞直接由參與者決定;業(yè)務評估總是從評估領(lǐng)導團隊開始。每次見面都是領(lǐng)導者提供指導、觀察人才的機會，久而久之，公司的人才儲備也將越來越豐富。

在通用電氣內(nèi)部，人和人之間的對話非常坦誠，除了定期會議和討論之外，日常交往和社交場合的交流使得領(lǐng)導者和員工之間非常熟悉。公司的CEO和主管人力資源的高級副總裁對公司600位高級管理人員都非常了解，包括他們的家庭狀況、興趣、好惡、技能、優(yōu)勢、心理傾向、發(fā)展需求，這600位高級主管幾乎就像一家人一樣。

通用電氣使用的價值觀和業(yè)務流程廣受認可，但旁人卻通常不能領(lǐng)會促使這個人才管理體系運作的微妙因素。在通用電氣文化中，這些因素是一種本能，是再平常不過的元素：領(lǐng)導者開誠布公、能夠直面實質(zhì)問題;業(yè)務流程和人才管理流程的結(jié)合;將看似毫不相關(guān)的會議整合成一個連續(xù)整體的社會化系統(tǒng)。總言之，這些元素正是人才管理大師與眾不同的地方。