憑什么讓我對你“忠”

幾年前，一位身價百億的民企老總讓我?guī)椭浯_立企業(yè)管理人員的選拔和培養(yǎng)標準，即建立所謂的“勝任力模型”。這是我當管理咨詢顧問時的“拿手好戲”，早已洗手不干了，可人情難卻，不得已，客串了一回。名義上由我領銜的咨詢團隊與客戶配合良好，整個建模過程一帆風順，不出三個月，大功告成?？蓻]料到，在“匯報演出”時，老板突然提出，要把“忠誠”作為一項頭等重要的標準，加入到這個管理人才的標準體系中去。

“現(xiàn)在的人太不講忠誠了，動不動就跳槽，忘恩負義……”從企業(yè)老板的角度出發(fā)，我當然理解這位老總為什么會對跳槽如此不感冒，為什么對下屬的忠誠如此向往。但是，對于選人、用人和育人的標準而言，如今世上有沒有他所說的“忠誠”這一單純的品質?這似乎要打一個大問號。

“老板，這個問題很有學術探討價值。您看，當年國民黨的大批逃兵對‘黨國不忠’，但加入了共產(chǎn)黨的軍隊后卻十分忠誠，為什么?上世紀八、九十年代，很多學生去歐美念書后就留在那里不回來了，當時大家都怪他們對國家不忠;然而本世紀初，這些人又不請自來，大批大批地回歸了，您知道，現(xiàn)在很多‘海龜’都成‘海帶’了。您是否認為這些人現(xiàn)在都‘改邪歸正’、精忠報國了呢?”看到老板臉上出現(xiàn)了困惑的神情，而與會高管們又露出了難以察覺的、意味深長的笑容，我越發(fā)起勁了：“也許，那種純粹的、不受天時地利條件影響的‘忠誠’是不存在的。古人就有‘南橘北枳’一說，意思是淮南的橘樹移植到淮河以北就變?yōu)殍讟淞?。環(huán)境變了，事物的性質也會跟著變 ……”

就這樣， 當著十多位高管的面，我向老板“叫板”了半小時。終于，老板“龍顏”掛不住了，他一拍桌子，宣布了“學術探討”的終結：“反正，我就是喜歡忠誠的人，你們就按照這個精神去操作吧!”

在職場里混了這么多年，我知道，作為咨詢顧問，此刻除了表現(xiàn)“忠誠”，我已經(jīng)不可能再有其他作為了：“好吧，我們盡力而為。”

兩星期后，最終的咨詢成果中多出了一個“忠誠標準”：管理人員需要“忠于崗位、忠于企業(yè)”。在具體要求中，我們羅列了“遵守紀律，服從上級”;“抵制獵頭誘惑，不為其他公司優(yōu)厚待遇所動”;“即使企業(yè)對自己不公，也能夠坦然接受并堅持維護企業(yè)利益，為企業(yè)盡心盡力”等細則。老板滿意了，公司付款了，但我卻久久不能釋懷。

兩個月前，我的一位教練對象又與我談起“忠誠”這一課題。他說，他要在公司中建立一種忠誠文化，希望我助他一臂之力。這下，我?guī)啄甑?ldquo;郁悶”有了釋放的機會，頓時“斗志昂揚”起來：“老板，什么叫‘忠誠’?先請下個定義。”

老板一下傻了眼。

“讓我們把‘忠誠’這兩個字分拆了，你就會覺得容易些。先說‘誠’吧，它是什么意思?”

“不說謊，講真話，說到做到。”

“好極了。那不就是‘誠信’的意思?我們干嗎不用這個大家都能接受的概念呢?再說‘忠’吧，什么意思?”

老板開始吱吱唔唔，老半天說不到點子上來。

“我來代你說吧，不就是‘服從命令聽指揮，我說咋辦就咋辦’嗎?”

老板想了想：“好像是，但這好像又有些問題。”

感受到老板的悟性，我決定刺激他一下：“是啊。你前兩次決策失誤、盲目擴張時，要是你的下屬們不那么‘忠’，敢于與你唱唱反調的話，你那兩局可能就不會輸?shù)媚敲磻K了。”

老板若有所思：“那些能讓我看得上眼的人，往往比較有自己的想法，但倔頭倔腦的，不好用;而那些聽話的，往往又不那么中用。”

“是啊，魚與熊掌，不可兼得”?？吹嚼习屙樦邑Q的桿子往上爬，我便開始“說教”了：“‘忠’，也有不同類型，您需要選擇。第一種‘忠’是絕對的忠，只要是你老板說的，一律正確，一概執(zhí)行;理解的執(zhí)行，不理解的也執(zhí)行。第二種‘忠’具有相對性，這種‘忠臣’會思考，有主見。他服從真理，不盲從老板。他會站在公司即老板利益的立場上，對老板質疑，向老板挑戰(zhàn)。當然，要是你做得太不像話，他也會用腳投票。仔細想想，你要哪一種‘忠’?”

一小時的交流之后，老板明確表示，要開始在公司里宣傳、發(fā)揚“第二種忠誠”。

對于忠誠的誤讀，主要在“忠”字上。在總結了先秦、兩漢文化精粹的《說文解字》中，對忠的解釋為“忠，敬也，盡心曰忠”。古以不懈于心為敬，即竭誠盡責就是忠的表現(xiàn);而“忠”字在構造上也有“存心居中，正直不偏”的含義，所以忠又為正直之德?？梢?，對“忠”最早的判斷參照物，是普遍的道德標準，是一個倫理概念。

在此之前，董仲舒把儒家的倫理思想概括為“三綱五常”;之后的歷朝歷代又逐漸把“忠”由原來儒家的倫理范疇演變成為重要的政治道德范疇，并將其含義主要指向君主。這樣“忠”便有了主要的體現(xiàn)對象，形成了所謂“君要臣死，臣不得不死”的愚忠。

兩千年以降，愚忠不但沒有被淡化，反而得到了表現(xiàn)形式上的強化，以至于在上個世紀六七十年代達到了登峰造極的地步。我本人是跳過忠字舞，唱過忠字歌的。當時整個社會上上下下都籠罩在一片瘋狂的“忠”氣氛之中，我們這些小孩子跟著成人獻忠心、表忠言，還覺得挺有意思。放在這樣的大背景下看，今天中國的企業(yè)老板多少有些帝王情結，就不難理解了。

孫中山先生曾說：“古時所講的‘忠’，是忠于皇帝……我們在民國之內，照道理上說，還是要盡忠，不忠于君，要忠于國，忠于民，要為四萬萬人去效忠。為四萬萬人效忠，比較為一人效忠要高尚得多。”同理，在企業(yè)之內，照道理上說，也還是要盡忠。但忠于崗位、忠于企業(yè)、忠于事業(yè)，比較為一人效忠要高尚得多。面對愈演愈烈的“人才戰(zhàn)爭”，老板或許只有回歸“忠”的本義、塑造倡導正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才為其企業(yè)盡力。

或許，正是由于人們對“忠”的本義的曲解，如今但凡有點個性的年輕人，對“忠誠”這個字眼都頗為反感。老板你越強調忠誠，你的優(yōu)秀人才離你的心理距離就越遠。從這個意義上說，“忠誠”兩字說得越多，實際的效果反而越差。

不久前，我在中部地區(qū)訪談了一位年輕的總經(jīng)理。兩年來，他雷厲風行、大刀闊斧的改革為公司帶來了翻天覆地的變化，贏得了投資者和員工的一片喝彩聲。坐在他的車里，發(fā)現(xiàn)車座旁有根棒球棒，我感到奇怪：“你打棒球?”“不，防身用的。”“為什么?”被逼無奈，他向我講述了自己如何冒著生命危險，與各種地方邪惡勢力、貪污盜竊分子做斗爭的經(jīng)歷，跌宕起伏，兇猛險惡。我問：“老板離你1，500公里，又難得才來一趟，干嗎對他如此忠誠?”答曰：“他從來沒有要求過忠誠。只是他對我如此信任，我覺得應該對他給我的這個崗位負責。”

張偉俊為知名領導力專家，目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務”，是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。

哈佛商學在線觀點

哈佛商學院UPS基金企業(yè)物流教授詹姆斯·赫斯克特在1997年出版了《服務利潤鏈》一書，綜合了戰(zhàn)略服務理論、顧客忠誠度及員工忠誠度與企業(yè)利潤的關系，并且指出，員工的忠誠度是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關鍵因素之一。這種觀點得到了越來越多的實證支持。例如，韜?；輴傋稍児?Towers Watson )過去幾年舉行的WorkChina最佳雇主調研的數(shù)據(jù)表明，員工忠誠度指數(shù)得分較高的公司，股東回報率幾乎比忠誠度指數(shù)較低的公司高200％。

員工忠誠的重要性不言而喻。那么，西方人如何定義忠誠?1996年，在忠誠研究方面享有盛譽的弗雷德里克·萊奇赫爾德(Frederick F. Reichheld)出版了《忠誠效應》(The Loyalty Effect)。書中把“忠誠”定義成“為了鞏固某個關系而做出投資或個人犧牲的意愿”。相比起中國把“忠”定義為“正直之德”而言，西方的忠誠更加強調關系性或互動性，即人們忠誠與否，要通過與他人或團隊的相互影響來判斷和達成承諾，而不是生而有之，更需要在組織環(huán)境中去培育。

美國的SAS公司通過建立“員工與公司之間的信任感”為基礎的企業(yè)文化培育員工忠誠度：SAS擁有一長串的福利措施——每月只需支付410美元，就能享受細心的兒童看護，報銷率達90％的醫(yī)療保險，無限期的病假，由4名醫(yī)生和10名執(zhí)業(yè)護士組成的醫(yī)療中心(員工可免費就診)，約6，130平方米的免費健身房和游泳池，可供借閱的圖書館，以及為孩子們準備的夏令營。這些做法，讓SAS成為人員流動率行業(yè)內最低、利潤率最高的企業(yè)，連續(xù)13年躋身卓越雇主排行榜。

但千萬不要以為SAS的員工忠誠度僅僅依靠一系列福利就可換來。它們只能維持有限的時間。那些失敗的企業(yè)CEO總是說，我為員工提供了最好的福利待遇，但他們根本不領情。事實上，即使在員工表達對企業(yè)滿意的時候，也并不意味著他們對企業(yè)忠誠。Walker Information自2001年起就開展針對員工忠誠度的調查，在最近一次調查中，對來自美國不同企業(yè)超過3，000名員工的調查數(shù)據(jù)進行分析后，發(fā)現(xiàn)有70％的被調查者對當前所服務的公司滿意。但是，只有30％的被調查者對公司忠誠。調查發(fā)現(xiàn)，員工之所以能夠忠誠，除了福利待遇外，關鍵要做好三方面的工作：

首先是公平感。不患寡而患不均，這是對CEO之下任何層級的員工都適用的信條。上級的官僚作風或者在報酬、考核上的不公平，會嚴重影響員工對工作的投入，從而影響客戶對公司服務的評價?？上У氖牵簧俟芾碚呖偸峭Ａ粼谧晕业南胂笾?，而很少關注下屬的感受。

其次是信任感。喬布斯是塑造品牌忠誠度的高手，也是培育員工忠誠度的高手。他成功的秘密就是給予團隊足夠的信任，“創(chuàng)造者在幕后推動蘋果電腦。我的工作就是為他們提供空間，清理體制。”

第三是成就感。讓員工從事有意義的工作，這是越來越多“80后”員工的渴求。幫助員工理解自己工作的重要性，能夠給他們成功的感覺。日本理化學工業(yè)的員工70％有身體障礙，但因為公司營造了“身心障礙者可以有所貢獻、獲得贊揚與肯定”的企業(yè)文化，所有員工都帶著驕傲工作，最終贏得日本最了不起企業(yè)的稱號。

當公司把這幾方面的工作做好，員工身上自然會多了一份責任感。正是這種發(fā)自內心的力量，才可能讓公司和員工并肩走得更長久，正如李嘉誠先生今年在汕頭大學畢業(yè)典禮所言：“……若你能盡你的忠誠，努力在責任路上活出豐盛、快樂和充滿尊嚴的人生，日后能成就大業(yè)者，能出類拔萃者，能出塵不染者，舍你其誰?”

趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學在線相關課程改編