商人如何“轉(zhuǎn)型”成為企業(yè)家

從IBM（中國）的普通市場營銷員到西北區(qū)總經(jīng)理，作者在IBM濡染十年，并將對這家企業(yè)的所察所感所悟匯集成了《與大象共舞--向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書。書中提到的“轉(zhuǎn)型六要”因素中概括了中國企業(yè)可以復(fù)制的IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，而被譽(yù)為“轉(zhuǎn)型圣經(jīng)”.

作者應(yīng)《商界》雜志之邀，首度分享他在擔(dān)任陜鼓集團(tuán)副總和通用電氣（中國）副總期間的思考，探討商人“轉(zhuǎn)型”成為企業(yè)家的路徑。

商人離企業(yè)家有多遠(yuǎn)

一次，一位頗具規(guī)模的民營企業(yè)掌門人問我：“你在大型外企和大型國企都做過，也給很多民營企業(yè)做顧問。你覺得我們和跨國大企老總的差距究竟在哪里？”

這個問題還真一時問住了我。商人和企業(yè)家其實沒有多少根本的不同，甚至在很多方面非常類似：他們需要有敏銳的市場意識，有勇于開拓的精神，有承擔(dān)風(fēng)險的勇氣，有卓越的與人交往的能力技巧，這些都是共通的。于是在后來的工作中，我常細(xì)細(xì)觀察、不斷體味，果然發(fā)現(xiàn)了他們之間的很多不同，并試圖找到了造成這些不同的根源。這種思考，越深入下去越覺得有意思。

事實上，在中國的民營界，真正具有跨國大企老總境界的企業(yè)家為數(shù)并不多。我一直把柳傳志先生看作這樣的一位。他有一句非常有名的話：做企業(yè)就是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”.這句話被民營界乃至企業(yè)界奉為經(jīng)典。他能說出這句話，是因為他在用跨國大企老總的心境思考一些深層次、基礎(chǔ)性的問題，并通過清晰和準(zhǔn)確的思維，做出精辟的解答。

回到文章開初，朋友問我的那個問題。很多民營企業(yè)掌門人和跨國大企老總的差距，簡言之，就是思考問題的層次和方式的差距，這個差距其實就是商人和企業(yè)家在企業(yè)觀念上的差距。

商人為什么不是企業(yè)家？

首先，商人和企業(yè)家都需要考慮利潤，但是商人更多地考慮當(dāng)前商業(yè)狀況下的盈利模式，因此出于對市場的敏感判斷和現(xiàn)實機(jī)遇的把握開展商業(yè)行為。而企業(yè)家更多的是考慮變化的商業(yè)環(huán)境，通過對市場的遠(yuǎn)見判斷制定戰(zhàn)略。

其次，企業(yè)家管理企業(yè)時，不只是在生意層面上運籌帷幄，更需要給這個企業(yè)持久地注入精神。也就是說企業(yè)家要有能力建立企業(yè)的核心價值觀，并以此為基礎(chǔ)形成獨特的、具有生命力的企業(yè)文化。這些價值觀和文化可能并非完全來源于企業(yè)自身，但是能夠成為企業(yè)克服困難、跨越成長的精神動力。要知道，企業(yè)家創(chuàng)造的核心價值觀和企業(yè)文化，其生命往往比企業(yè)家本人還要長。

第三，企業(yè)的成功最終靠的是一套人才機(jī)制，而商人的成功靠的是本人和親友。所以企業(yè)家思考的是怎樣用公平的機(jī)制對待人才、培養(yǎng)人才。企業(yè)家自己可以不是人才，但一定是人才成長和脫穎而出的搖籃。

最后一點，依靠人格魅力來驅(qū)動企業(yè)長久發(fā)展的商人一旦脫離企業(yè)，企業(yè)就會垮掉；而企業(yè)家個人的形象、甚至生命都與企業(yè)相對獨立。他建立的治理卓越、管理出色的公司結(jié)構(gòu)是留給這個企業(yè)最為重要的貢獻(xiàn)。

如果拿上面幾個條件去看王石先生的話，他應(yīng)該算得上是企業(yè)家了。他建立了萬科地產(chǎn)完善的法人治理結(jié)構(gòu)和公司的管理架構(gòu)，并且制定了清晰的市場拓展的戰(zhàn)略，聘用專業(yè)人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成為公司的職業(yè)經(jīng)理人。也正因為他把自己定位為企業(yè)家，而不是商人，他才有那么多的精力和時間去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，與公眾分享自己在非商業(yè)方面的心得。從這個層面講，王石先生的境界就符合對企業(yè)家的要求。