跨國公司高管怎樣具備多元領(lǐng)導力

在一家中國公司的總部辦公室，公司的年度會議正在進行。來自全球各地的經(jīng)理人員濟濟一堂，在近300名與會人士中，有30多位是非中國國籍的管理者（大約占公司管理層人數(shù)的10％），由于這些人通常漢語水平都不高，所以，為期三天的會議一直使用著同聲傳譯。

這是全球化背景下越來越多的中國公司都會出現(xiàn)的一幕。由于業(yè)務的拓展已經(jīng)遠達海外市場，海外客戶數(shù)量大增，而外籍員工也不斷加入，越來越多有著異國情調(diào)的面孔進入到中國公司的管理層，使得中國公司的領(lǐng)導力呈現(xiàn)一種多元文化的趨勢。

海外團隊的穩(wěn)定和管理，海外客戶的拓展和維護，還有不同文化之間的碰撞和融合所激發(fā)的創(chuàng)新能力，這些都是多元文化領(lǐng)導力的價值所在。然而，事情的另一面是，領(lǐng)導力的多元化趨勢是一把雙刃劍，它也會給組織帶來管理上的障礙。

駕馭多元文化

一個多元化的領(lǐng)導力構(gòu)成有多種形式。對于正在走出國門的中國公司來說，更多的情況是，管理團隊主要由中國文化背景的成員組成（最高決策者也通常是中國人），而異質(zhì)文化背景的成員總是少數(shù)。而有時也會有另外一種情形，組織的最高管理者是作為一種異質(zhì)文化加入到本土文化之中。很顯然，在這種情形之下，管理者會受到更大的挑戰(zhàn)。可以想見，隨著中國公司全球化進程的深化，未來會有越來越多的中國經(jīng)理人迎接這樣的挑戰(zhàn)。

管理學大師拉姆。查蘭認為，管理者需要善于讓人們互通想法，而且還要有高超的掌控事件的能力，以及對業(yè)務背后的規(guī)律進行分析的能力，只有這樣才能在一個不同的文化背景之下建立起高效的管理團隊。

福特公司控股的馬自達公司在20世紀90年代早期大幅增加投資以進行擴張。但這一舉措最終卻失敗了。當馬克。菲爾德受福特公司委派從阿根廷到日本來掌管馬自達時，這家公司不僅在財務上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業(yè)自信心上陷入了危機。

菲爾德置身于一個完全不同的文化之中，日本人的思維方式、溝通風格以及行為方式等都與他有很大的差異。在日本，管理者都是從職能部門一步步提拔上來的，就算是做到了職能部門的負責人，也從來不會從首席執(zhí)行官的角度看問題。然而，能否做到這一點卻是決定事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。于是菲爾德試圖建立起一種機制，讓管理團隊能從他的角度來思考業(yè)務問題。

幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營效率上相互競爭。生產(chǎn)線常常是相似的，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優(yōu)勢。而菲爾德決定將馬自達定位為一家與眾不同的汽車公司。公司依然會堅持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將會在性能和操控上讓人耳目一新。

菲爾德將所有經(jīng)理們集中起來開會，以便統(tǒng)一思想理解馬自達的新定位。為避免經(jīng)理們把自己看作一個發(fā)號施令的“空降首席執(zhí)行官”，他請來了兩位日本本地的專家，一位是商學院的教授，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達面臨的狀況以及改正的方法。

菲爾德在任銷售和市場經(jīng)理時就見識了日本人的典型行為，即不愿意在會議中講話。在開始的一些高層會議中，竟沒有人對菲爾德的話做出任何評論。于是，菲爾德找來下屬做一對一的交談，他認真地聆聽他們的意見，然后鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來。意見即使不正確也不重要，重要的是要把這些意見說出來和同事們分享，然后大家一起討論，為公司找出最佳的解決方案。

在后來的會議中，菲爾德把他們分成三四個人的小組。在確定議題后，各小組花幾小時的時間進行討論，然后得出解決方案。之后大家重新回到大會，讓各小組提出他們的想法和建議。逐漸地，菲爾德開始能夠在這些會議中得到有價值的觀點，活躍的辯論也出現(xiàn)了。

在這個過程中，管理團隊表現(xiàn)出來的是“和而不同”.管理團隊能夠了解公司面臨的真實狀況。更重要的是，他們都會參與到解決問題的過程中，每一位經(jīng)理都能夠?qū)⑿碌亩ㄎ粠Щ氐阶约旱膱F隊中，加以貫徹執(zhí)行。

菲爾德至少有1/3的時間都用在了管理團隊的建設上。這個團隊中的大部分人都比菲爾德年齡大，但他卻贏得了大家的尊重，因為他將這個團隊帶到了更高的層次，使公司存活下來并得以發(fā)展。

有效溝通達成共識

從上述案例可以看出，領(lǐng)導力的多元文化所帶來的首要的管理障礙，是由于彼此不同的背景和文化價值觀導致管理層難以達成共識。一個組織的管理層，尤其是高管層，在組織發(fā)展戰(zhàn)略、運營模式或者是某個重大業(yè)務舉措等事項上達成共識（不只是表面上的共識，而是思想上的統(tǒng)一），對組織獲取高績效極為重要，這一點不必多言。而恰恰是這最為關(guān)鍵的一點，往往實現(xiàn)起來極為不易。“即使是在一個文化背景單一的組織之內(nèi)，其管理層成員要想在重大事項上形成共識尚且不易，那就更不用說在文化差異較大的管理者之間了。如果外籍管理人士較多，而且他們本身也有著不同的文化背景，那就更增加了達成共識的難度。”合益集團大中華區(qū)副總裁陳雪萍說。

在難以達成共識的情況下，一般會出現(xiàn)如下幾種結(jié)果：其一是一把手文化，就是在大家的意見難以統(tǒng)一的時候，由作風強硬的一把手拍板決策，其他管理成員即使有其他想法也只能按老板的想法去執(zhí)行；其二是陽奉陰違，雖然表面上大家達成了共識，但其實有的成員內(nèi)心卻有另一套想法，他們在會議之后，一回到工作崗位就按照自己的想法行事；其三是議而不決，大家各執(zhí)己見互不相讓，最終也沒有一個定論。很顯然，以上三種結(jié)果都會導致組織績效的受損。

“之所以在多元文化領(lǐng)導力之間更加難以達成共識，其原因在于，與文化背景差異較小的環(huán)境相比，一個多元文化的環(huán)境對其個體成員有著不同的要求。”陳雪萍說。多元文化的環(huán)境除了要求成員的專業(yè)能力和價值理念適應需要之外，還特別要求成員具備良好的文化溝通和包容的能力。這意味著，雖然成員的文化背景各異，但大家要抱著一種開放的心態(tài)積極溝通，嘗試著從對方的角度來理解對方的想法，這樣就更利于理解不同的想法從而達成共識。相反，如果在一個多元文化的領(lǐng)導團隊中，有些成員的文化溝通和包容能力較弱，不善于從對方的角度來考慮問題，那就會導致相互之間不能理解，成員也因此而產(chǎn)生挫敗感，從而使得達成高績效成為一種奢望。

因此，組織在招募外籍人員進入高管團隊時，要對候選人的素質(zhì)嚴加考察。除了專業(yè)背景、業(yè)務能力之外，溝通能力和文化包容能力也是考察的重點。如果選拔這一關(guān)產(chǎn)生了疏漏，事后才發(fā)現(xiàn)管理團隊有成員存在著溝通和文化包容能力的問題，那么，這時候需要有人充當教練的角色，幫助成員提高溝通能力。這個角色既可以由CEO來擔任，也可以由外部顧問來擔任。如果CEO能夠為高管團隊的其他成員充當教練的角色，那么效果會最好。有一些CEO很善于充當這個角色。比如說，根據(jù)他平時工作中的觀察，他會對某位高管說：“王總，我覺得今天有幾個地方，我可能可以給你一些反饋。在誰講到什么的時候，我覺得這個時候你不要急于打斷他而把你的觀點灌輸給他，你可以讓他更好地闡述一下他的理由，聽一聽他的顧慮是什么。”以這樣的方式不斷地給這位高管一些提醒和反饋，他就會逐漸明白到問題所在，溝通的意識和方法也會慢慢得到提高。

有了充分的溝通和理解，各種不同的文化自然會產(chǎn)生交融，并在組織之內(nèi)迅速建立起一種新的文化，也就是吸收了各種不同文化的優(yōu)點的新文化。比如說，美國文化的直截了當，中國文化的深思熟慮和德國文化的嚴謹?shù)?，這些各有所長的要素會在一個新的文化里綜合顯現(xiàn)。

積累共識產(chǎn)生信任

一個高效的管理團隊，其成員相互之間充滿信任，這是最佳的一種境界。信任源于共識，是共識不斷累積的自然結(jié)果，也是共識的高級階段。對于一個多元文化的管理團隊來說，如果說共識的達成原本不易的話，那么，信任的產(chǎn)生就更是難得。

有一些中國企業(yè)的國際化旅途是以收購國外企業(yè)的方式起步的（如聯(lián)想2004年收購IBM的PC業(yè)務，吉利公司2010年收購沃爾沃），在收購得以實現(xiàn)后，出于穩(wěn)定海外團隊和海外大客戶的現(xiàn)實需要，中國企業(yè)往往會招募熟悉海外市場的外籍人士擔任公司CEO之職。這本來是一個不錯的選擇。中國公司需要考慮的是，當穩(wěn)定海外團隊和海外客戶這些階段性的任務完成之后，隨著公司全球化進程的深入，應該如何利用多元化的領(lǐng)導力來為公司未來的發(fā)展提供源源不斷的動力？

一個可能的隱患是，中方管理層只是出于現(xiàn)實的需要才聘用外籍高管，而外籍高管內(nèi)心也有疑慮，覺得自己充其量不過是中國公司的高級打工者，這樣就很難與中國公司同進退共榮辱。在一些階段性或者說暫時性的目標或策略上，中方管理者與外方高管雖然達成了共識，并且取得了不錯的效果，但一旦這一階段性的任務完成，雙方就很有可能會“友好地分手”.也就是說，中國公司在如何利用多元文化領(lǐng)導力方面容易急功近利，犯下短視癥。對于那些經(jīng)過實踐證明業(yè)務能力和文化溝通能力都很強的外方管理者，中國公司應該與之建立起一種長期的信任關(guān)系，讓其真正融入到企業(yè)文化之中，成為公司的一分子，從而為公司的長遠發(fā)展持續(xù)效力。就目前來看，可以說還很少有哪家中國公司已經(jīng)很好地解決了這個問題。

在這方面，寶潔的一些做法值得中國企業(yè)效仿。寶潔的秘訣之一是高管成員的全球流動。在寶潔，如果其中國公司出了一位中國本土的業(yè)績很好的CEO，那么寶潔一定會想辦法讓這名CEO去其他國家工作，讓他獲得不同的工作體驗。寶潔為什么要這樣做呢？因為對于高管成員來講，如果一直都待在他熟悉的領(lǐng)域和市場，將很難真正理解作為全球化公司的寶潔以及公司的全球化布局。而有了在全球其他地方的工作體驗，這名高管會對寶潔有更深入的理解，也能體會到公司對他的信任，這些因素都有利于他融入到寶潔的企業(yè)文化之中。

而一些中國公司在這方面則心胸多少還有些不夠開闊，中國的管理者習慣于這樣的思維：我用你就是因為你對這個市場熟悉，你就在這里把你要做的事情做好就行了。如果你做得好，也可以升任你為集團的副總裁，但這只是一個掛名，并不會讓你真正履行副總裁的職責。中國管理者的這種思路實際上是陷入了一種狹隘的文化誤區(qū)，在這種思路之下，不同文化之間的信任將很難形成。“我們不難發(fā)現(xiàn)，全球范圍內(nèi)一些最成功的跨國公司，他們的高管團隊成員都是全球運作的，而不是局限于某個本土。”陳雪萍說。

與全球流動有類似之處的另一個方法是，在一個多元文化的高管團隊中，每個成員都各有分工，同時又各自承擔起整個集團中管理職能的一部分。比如某位成員負責集團在亞洲地區(qū)的業(yè)務，但是上升到集團層面的時候，他又承擔了集團總部功能的一部分，這樣他既承擔跨區(qū)域的協(xié)調(diào)功能，又承擔某一個區(qū)域的管理功能。這樣條和框相結(jié)合，這位管理者縱和橫都能夠兼顧，而不只是管理著自己的某一個區(qū)域。這樣做的好處是，這位管理者的視野變得更加開闊，可以更好地理解集團的整體架構(gòu)和運作模式，從而更好地融入到集團之中。

新聞鏈接

吉利收購沃爾沃組建多元化管理團隊

2010年8月2日，福特汽車公司在英國倫敦舉辦交接儀式，正式將沃爾沃資產(chǎn)交割給吉利控股集團，這標志著吉利開始全面管理沃爾沃。

與此同時，一個多元文化的領(lǐng)導團隊也在新的沃爾沃轎車公司宣告成立。吉利創(chuàng)始人李書福出任公司董事長，沃爾沃總裁兼CEO漢斯出任副董事長，前大眾汽車北美區(qū)首席執(zhí)行官斯蒂芬。雅克布出任公司總裁兼CEO，并進入董事會。其他董事會成員包括：漢肯。塞繆爾森（曾任商用車集團MAN AG的董事長兼CEO）、赫伯特。德梅爾博士（曾任德國奧迪集團董事長）、約恩。方斯。施羅德女士（曾任華倫威爾森航運公司總裁兼董事總經(jīng)理）、霍建華女士（曾任殷拓集團亞洲有限公司CEO和資深合伙人）、沈暉（曾任菲亞特中國集團副總裁）。