如何正確的理解和評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力？

　　領(lǐng)導(dǎo)能力一直是會(huì)議室與商學(xué)院課堂探討的話(huà)題，盈利的多少或股東總回報(bào)的高低通常被視為衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)。然而，這并非是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳標(biāo)準(zhǔn)。在這篇文章中，安德魯。里奇爾曼（Andrew Likierman）向我們展示了領(lǐng)導(dǎo)者如何衡量自身的成就，選拔領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)應(yīng)看重候選人的哪些特質(zhì)，以及如何評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

　　凱撒大帝是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？成吉思汗呢？拿破侖呢？答案很明顯，因?yàn)樗麄冎械拿總€(gè)人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說(shuō)他是一個(gè)失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰(zhàn)役前，他打了很多勝仗，而且他對(duì)政治和法律的全面改革為法國(guó)近二百年的管理體制奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在讓我們來(lái)看看政治家。你覺(jué)得比爾?？肆诸D是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者？喬治。布什呢？托尼。布萊爾或者普京呢？這是一個(gè)更具有爭(zhēng)議性的話(huà)題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會(huì)說(shuō)現(xiàn)在做出結(jié)論還為時(shí)過(guò)早。有關(guān)布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來(lái)20年的境況。那些了解俄羅斯的人應(yīng)該已經(jīng)對(duì)普京有了自己的評(píng)價(jià)和看法。

　　再轉(zhuǎn)到商業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者的才能一般直到去世后才會(huì)得到認(rèn)可，雖然有一些特例，例如比爾。蓋茨、赫布。凱萊赫（西南航空公司）和杰克。韋爾奇。對(duì)于亨利。福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對(duì)現(xiàn)今的CEO來(lái)說(shuō)，成功的領(lǐng)導(dǎo)行為只是半成品，在事情進(jìn)行到一半的時(shí)候做出判斷是危險(xiǎn)的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機(jī)前都被稱(chēng)贊為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　對(duì)于那些想要衡量自己領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，那些任命領(lǐng)導(dǎo)者的高層管理人員和評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的外部人員（包括分析師和競(jìng)爭(zhēng)者），一張領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的評(píng)價(jià)清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領(lǐng)導(dǎo)力的困難所在以及克服它們的方法。

　　我們需要一些預(yù)備步驟來(lái)確保評(píng)價(jià)體制的全面性。

　　預(yù)備步驟1：對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致

　　你是否也像沃倫。本尼斯一樣感到領(lǐng)導(dǎo)才能很難去界定，但當(dāng)你面對(duì)出色的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)又能辨別出來(lái)？如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當(dāng)談?wù)撌裁词沟妙I(lǐng)導(dǎo)者獲得成功時(shí)，因?yàn)閷?duì)成功的領(lǐng)導(dǎo)所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險(xiǎn)。

　　這種問(wèn)題可以通過(guò)對(duì)眾多領(lǐng)導(dǎo)力的定義來(lái)證明。斯圖爾特。克雷納在領(lǐng)導(dǎo)力理論中總結(jié)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的九大特質(zhì)：偉人、品質(zhì)特征、權(quán)力、影響力、行動(dòng)主義者、應(yīng)變性、意外處理能力、執(zhí)行力、變革力。

　　倫敦商學(xué)院的研究者羅布。戈菲（Rob Goffee）和加雷思。瓊斯（Gareth Jones）一直強(qiáng)調(diào)真實(shí)性和技能；吉姆?？铝炙梗↗im Collins）認(rèn)為謙虛非常重要；亞伯拉罕。扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）注重個(gè)性特征；約翰。阿代爾（John Adair）主張重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作和滿(mǎn)足個(gè)體需求；詹姆斯。麥格雷戈。伯恩斯（Jame Macgregor Burns）側(cè)重有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者的變革力；而約翰?？铺兀↗ohn Kotter）則看重領(lǐng)導(dǎo)者選擇方向、調(diào)動(dòng)員工、激勵(lì)員工的能力。

　　在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義上達(dá)成一致對(duì)于衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重要的開(kāi)端，因?yàn)樗苊饬巳蘸罂赡艹霈F(xiàn)的問(wèn)題。但這僅僅是開(kāi)始，而不是結(jié)束。成為領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著已經(jīng)成功，就像進(jìn)入駕駛室不意味著已經(jīng)成為好的司機(jī)一樣。

　　預(yù)備步驟2：關(guān)注結(jié)果，而不是投入

　　由于大部分關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的文獻(xiàn)資料關(guān)注的都是一個(gè)人要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的特質(zhì)和能力，因此，人們大都認(rèn)為具備這些能力和特質(zhì)就會(huì)取得成功。

　　但成功絕不僅是擁有技能（戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等方面的）或者個(gè)人特質(zhì)（有靈感的、開(kāi)放的）。領(lǐng)導(dǎo)者可能具備所需的所有的技能和特質(zhì)，但還是不能取得成功，因?yàn)榧寄芎吞刭|(zhì)對(duì)于成功而言只是一個(gè)必要不充分條件。成功強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，而不是特性。如果股東們認(rèn)為你正在將公司引向一個(gè)錯(cuò)誤的方向，那么即使你因?yàn)樽约河蟹欠驳念I(lǐng)導(dǎo)魅力而將自己定義為成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是沒(méi)有意義的。CEO的高流動(dòng)率恰恰證明人們將成功與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，而不是風(fēng)格或特質(zhì)。英國(guó)航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國(guó)的模范管理者，但是他們都由于沒(méi)能給公司帶來(lái)好的績(jī)效而被革職了。這對(duì)于公司的創(chuàng)立者來(lái)說(shuō)也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。

　　預(yù)備步驟3：盡可能確保數(shù)據(jù)的全面性

　　數(shù)據(jù)的全面性是績(jī)效評(píng)估中重要的實(shí)踐性問(wèn)題之一。比如你想將自己作為一位領(lǐng)導(dǎo)者與其他領(lǐng)導(dǎo)者相比較，那些人，尤其是你的競(jìng)爭(zhēng)者可能并不會(huì)透露出你所需要的信息，尤其是他們已經(jīng)制定但并未實(shí)施的計(jì)劃。你所獲得的關(guān)于他人的信息遠(yuǎn)不如你對(duì)自己的了解。因此，你不得不依據(jù)所得到的信息做出自我判斷。

　　領(lǐng)導(dǎo)者并不適合評(píng)判自己的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)楹芏嗳藘A向于為自己的過(guò)錯(cuò)辯解而不是承認(rèn)自己的過(guò)失。這也是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的評(píng)價(jià)并不可信的原因。

　　企業(yè)外部的人對(duì)于數(shù)據(jù)的完整性更敏感。正如斯大林曾說(shuō)道：“誰(shuí)投的票并不重要，重要的是誰(shuí)在計(jì)票。”領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)數(shù)據(jù)的收集和呈現(xiàn)方式往往有很大的影響，這不僅僅因?yàn)楣P(guān)部門(mén)是向他們匯報(bào)的，而是在質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的話(huà)時(shí)員工肯定會(huì)有一絲猶豫。只有在公司處于危機(jī)的時(shí)刻，才會(huì)對(duì)報(bào)告的正確性進(jìn)行嚴(yán)格的審查，就如杰夫。斯基林在安然時(shí)或者強(qiáng)大的坦?jié)易逶谂连斃貢r(shí)的情況一樣。對(duì)于任何不能被獨(dú)立核實(shí)的成功聲明，我們都必須謹(jǐn)慎對(duì)待，而不能只看表面現(xiàn)象。