8條來自4位億萬富翁的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子

　　一直到最近，進(jìn)行大的挑戰(zhàn)都只是少數(shù)人的權(quán)利。從歷史上看，大挑戰(zhàn)意味著巨大的支出，以及數(shù)十年的賭注。優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍要求在招聘培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，隨著技術(shù)的進(jìn)步不斷付出。但隨著眾包工具的興起，整個(gè)玩法都改變了。

　　技術(shù)讓公司能以前所未有的方式發(fā)展，小群體也能產(chǎn)生大影響，一隊(duì)充滿激情的創(chuàng)新者能在瞬間改變數(shù)十億人的生活。

　　有四位企業(yè)家就利用技術(shù)打造了數(shù)十億美元的公司，改變了整個(gè)世界，他們是維珍集團(tuán)創(chuàng)始人Richard Branson，亞馬遜CEO Jeff Bezos，特斯拉CEO Elon Musk和Google CEO Larry Page。

　　根據(jù)與這些人及其他人士的訪談，我們可以提煉出他們成功八大策略。

　　1.以用戶為中心

　　Branson的商業(yè)策略是一種實(shí)驗(yàn)性的用戶中心主義，即如果他認(rèn)為某一服務(wù)對用戶有益，就會去嘗試。這也是維珍會在飛機(jī)上提供免費(fèi)電視，按摩，和喜劇表演服務(wù)，甚至有底部透明的飛機(jī)的原因。

　　“除非你以用戶為中心，否則你可能創(chuàng)造一些令人驚奇的事，但不會長久。我們會關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，運(yùn)營航空公司就像運(yùn)營一家高檔餐廳。最開始我們只有一架飛機(jī)，但由于我們關(guān)心客戶，他們也愿意乘坐我們的航班。”

　　2.考慮概率事件，擴(kuò)大視野

　　考慮概率(比如一項(xiàng)業(yè)務(wù)只有六成的成功機(jī)會)而不是確定性(如果完成A和B，那一定能達(dá)到C)，并不只是防范簡單化，這種思考方式還能讓企業(yè)避免懶惰。

　　Musk就經(jīng)常以概率思考拓寬自己的視野。

　　“結(jié)果通常是不確定的，它們是概率性的。對瘋狂的一般定義是，不斷重復(fù)一件事而期待不同的結(jié)果，但只有在高度確定的情況下才是這樣。如果我們處在一個(gè)概率性的情況下(多數(shù)情況是這樣)，那做同樣的事情，很有可能會得到不同的結(jié)果。”

　　3.做一個(gè)理性的樂觀主義者

　　Page在2013年的Google開發(fā)者大會上說過一段著名的話：“負(fù)面態(tài)度不能帶來進(jìn)步。我非常樂觀，我相信無論面對任何挑戰(zhàn)，我們都能通過共同努力和更好的技術(shù)解決。”

　　Page認(rèn)為，他公司的目的是“讓世界更美好”，而且世界需要更多的人致力于此。“世界有足夠的資源為大家提供良好的生活質(zhì)量，我們需要更好的組織和更快的行動。”

　　4.勇于冒險(xiǎn)，但要減少風(fēng)險(xiǎn)

　　Richard Branson所做的每件事都風(fēng)險(xiǎn)重重。他的維珍集團(tuán)像一個(gè)競爭性的生態(tài)系統(tǒng)，他會讓有些公司活著，有些死去，而且總是不斷嘗試。

　　他會迅速迭代自己的想法，也會快速中止失敗。盡管Branson創(chuàng)立了成堆的公司，但他也會擺脫一些不為他工作的公司。Branson明白，風(fēng)險(xiǎn)消減十分重要。

　　“看起來企業(yè)家對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度很高，但對我來說最重要的一句話是，避免出現(xiàn)不利情況。我認(rèn)為這應(yīng)該是多數(shù)企業(yè)家應(yīng)該了解的。”

　　進(jìn)入航空業(yè)，對Branson來說也是一次大膽的舉動，但當(dāng)時(shí)波音公司允許他在12個(gè)月后把飛機(jī)還回去。Branson表示，這意味著：“我可以把一只腳放進(jìn)水里試試深淺，了解人們是否喜歡航空公司，即使結(jié)果不滿意，我也不至于把一切都弄砸。”

　　同時(shí)，他也能勇于面對其他同事，因?yàn)闊o論如何都能確保他們還有工作。“避免不利情況至關(guān)重要，采取大膽措施，但要確保出錯(cuò)時(shí)仍有出路。”

　　5.快速迭代試錯(cuò)，直到正確為止

　　Jeff Bezos很忙，他不喜歡小修小改和溫和的前進(jìn)。他喜歡做一些大規(guī)模改變，滿足客戶長期的需求和想法。

　　作為亞馬遜的CEO，他明白，成功的唯一途徑就是不斷實(shí)驗(yàn)。他知道這種方法有時(shí)會造成很大的失誤，但他認(rèn)為，“失敗是發(fā)明不可或缺的部分，無法選擇。”

　　他公司的員工也認(rèn)同早期失敗并不斷迭代，直到成功實(shí)踐這種方法。

　　“如果這種方法有效，我們失敗的規(guī)模會比較小。多數(shù)的實(shí)驗(yàn)都從小事開始。如果我們所做的是用戶真正需要的，我們會全力以赴，而成功的收獲也十分可觀。”

　　6.用激情與目標(biāo)驅(qū)動

　　對Elon Musk來說，沒什么比激情與目標(biāo)更重要的了，除了特斯拉，他還有Space Exploration Technologies和SolarCity這兩家公司。

　　“我之所以進(jìn)入火箭，汽車和太陽能領(lǐng)域，不是因?yàn)樗鼈兇嬖诤艽髾C(jī)遇。我只是認(rèn)為，要做出改變，必須做些事情。我想對社會產(chǎn)生影響，我想創(chuàng)造一些比以往更好的事物。”

　　7.長遠(yuǎn)思考

　　Google X 主管Astro Teller曾說過這樣一件事，他曾想像自己造了一臺時(shí)間機(jī)器，把它帶到CEO Larry Page的辦公室，插上電展示其如何工作。但Page只是問了一句，為什么要插電，而不是有一個(gè)自己的電源呢。

　　這件事說明，Page會關(guān)心那些10倍重要的事，而這些也會帶來10倍的效應(yīng)。對他來說，Google的目標(biāo)一直是長期的，而且會以用戶為中心。

　　他曾表示，“我們會關(guān)心長期目標(biāo)，當(dāng)我們第一次看到Y(jié)ouTube時(shí)，有人說‘你們花了14億美元買下它，但從那賺不到錢的。你完全瘋了。’我們是很瘋狂，但沒有喪失理性。”結(jié)局如何，看看YouTube每年的收益就知道了。

　　“我們的理念是，人們經(jīng)常使用的東西對他們很重要，而長期來看，我們也能從中賺到錢。”

　　8.依靠基本事實(shí)

　　Musk敦促企業(yè)家直接尋求朋友們的批評意見。這不是一件容易事，但負(fù)面反饋也很重要，它幫助企業(yè)家認(rèn)識到做錯(cuò)了什么，并進(jìn)行調(diào)整。

　　“人們通常不會這么做，他們調(diào)整的不夠快，也無法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)情況。人們做一件事，因?yàn)槠渌艘苍谧觯虬l(fā)現(xiàn)了一種趨勢。這是正確的，但有時(shí)候會把你推下懸崖。”

　　因而，時(shí)常考慮一些基本事實(shí)，會“防止你犯些錯(cuò)誤”。