企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型及選擇
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型及選擇
于企業(yè)集團(tuán)的大型化、下屬子公司的多元化，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理顯得更為重要。下面學(xué)習(xí)啦小編要和你探討的是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型及選擇。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型
1 混合式
混合式即是集中式和分散式相結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管理類型。集中式和分散式的管理模式都過于偏向某種方式，沒有一個(gè)相對(duì)的定量衡量標(biāo)準(zhǔn)。而混合式管理模式是在這兩種方式的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種管理模式，它是對(duì)點(diǎn)的控制，而不是對(duì)過程的控制，它所強(qiáng)調(diào)的是對(duì)結(jié)果的控制。
2 分散式
分散式是指子公司負(fù)責(zé)企業(yè)的日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策和管理，子公司將決策結(jié)果上報(bào)母公司即可，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)和審核權(quán)。子公司在對(duì)企業(yè)資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)人員聘用、職工工資福利等問題方面有充分的決策權(quán)，且可以根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)的自身情況進(jìn)行協(xié)調(diào)，做出正確的財(cái)務(wù)決策和經(jīng)營(yíng)方案。
3 集中式
集中式是指在企業(yè)集團(tuán)中母公司決定著企業(yè)所有財(cái)務(wù)決策，控制和管理著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，各子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)母公司的各項(xiàng)決策，并定期向母公司匯報(bào)子公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，子公司只負(fù)責(zé)企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)或權(quán)限范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇
企業(yè)集團(tuán)建立何種財(cái)務(wù)管理模式，直接影響集團(tuán)總部對(duì)整體財(cái)務(wù)資源以及其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源的配置與運(yùn)作能力。一般情況下，我國企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是以一個(gè)母公司為核心，子公司與母公司之間相互生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)集團(tuán)公司的發(fā)展受財(cái)務(wù)狀況影響較大時(shí)，企業(yè)集團(tuán)較偏向選擇采用集中式的財(cái)務(wù)管理模式，此種模式更便于企業(yè)的管理。但當(dāng)企業(yè)集團(tuán)公司大型化，下屬子公司較多且經(jīng)營(yíng)種類多元化，各企業(yè)間的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)性較強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)較偏向于分散式財(cái)務(wù)管理模式。我國的企業(yè)集團(tuán)公司依照自身的具體狀況選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，才能更好地對(duì)其各級(jí)分、子公司實(shí)施有效控制，才能合理構(gòu)建正確的財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)權(quán)分配制度和財(cái)務(wù)控制制度。
1、集中式財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)
企業(yè)集團(tuán)采用集中式財(cái)務(wù)管理模式有以下優(yōu)點(diǎn)：①有利于管理子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，提高財(cái)務(wù)管理效率，全方位地控制子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，能更好地促進(jìn)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的貫徹和實(shí)施;②有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，充分發(fā)揮資金周轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，能夠較好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資金資源，促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置;③有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，通過優(yōu)化降低企業(yè)成本，憑借優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模;④有利于集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理，采用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，防止財(cái)務(wù)信息的失真，讓財(cái)務(wù)人員把更多的精力投放到財(cái)務(wù)管理上，發(fā)揮好子母公司間的調(diào)節(jié)功能。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容比較多，涉及面較廣，且與企業(yè)集團(tuán)公司的集中式和分散式模式相關(guān)，包括的主要內(nèi)容有：全面預(yù)算管理、企業(yè)投資、融資管理、資金結(jié)算管理、會(huì)計(jì)委派制管理、管理信息系統(tǒng)管理等。
企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)政策下，建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，建立貫徹執(zhí)行企業(yè)集中式財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制：①資本運(yùn)營(yíng)權(quán)。子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限都應(yīng)集中在母公司。②資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無形資產(chǎn)、重要建筑物、規(guī)定限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批;③資金管理權(quán)。根據(jù)子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和規(guī)模，核定各子公司的原始資本、相應(yīng)的流動(dòng)資金需求及借款信貸額度;
?、艹杀举M(fèi)用管理權(quán)。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理手段對(duì)各分、子公司的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)各分、子公司的各項(xiàng)稅費(fèi)由各企業(yè)繳納等。
2、集中財(cái)務(wù)管理模式的具體方式方法
A 全面預(yù)算管理
有效的全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理效率，明確各級(jí)公司之間責(zé)、權(quán)、利的重要手段。集團(tuán)必須加大對(duì)預(yù)算完成情況的考核力度，發(fā)揮全面預(yù)算管理的約束作用。
為推動(dòng)集團(tuán)及各分、子公司建立全面預(yù)算管理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施，規(guī)范企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理行為，可根據(jù)實(shí)際制定集團(tuán)全面預(yù)算管理有關(guān)各項(xiàng)制度。
全面預(yù)算是在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計(jì)劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)集團(tuán)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成集團(tuán)既定的目標(biāo)。
集團(tuán)通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，不斷完善集團(tuán)績(jī)效管理體系。集團(tuán)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)績(jī)效是一個(gè)密不可分的、高效互動(dòng)的有機(jī)整體，全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。
全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過程、全方位的預(yù)算，要做到凡涉及資金活動(dòng)的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級(jí)的責(zé)任單位或崗位、個(gè)人，每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)層面都實(shí)行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無死角、無遺漏。
B 資金結(jié)算中心
企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，主要用來統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流轉(zhuǎn)的控制。具體工作包括：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺;處理集團(tuán)內(nèi)部之間的往來結(jié)算、資金調(diào)撥;審核預(yù)算外付款及子公司內(nèi)部貸款等，用以降低資金管理成本，提高資金使用效益，是由集團(tuán)公司把銀行的管理方式引入企業(yè)，將企業(yè)閑置的貨幣進(jìn)行資本化，充分調(diào)動(dòng)資金運(yùn)作社會(huì)化。
強(qiáng)化資金和應(yīng)收賬款的管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。提高自己的營(yíng)運(yùn)效率，形成合理的資金結(jié)構(gòu)和負(fù)債比例，使自己應(yīng)用得到最佳效果，在維持一定的付現(xiàn)能力下，保證資金的周轉(zhuǎn)靈活，預(yù)防市場(chǎng)波動(dòng)和貸款困難的制約，確定最佳的現(xiàn)金持有量。
C會(huì)計(jì)委派制
企業(yè)集團(tuán)通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，這是提高母子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控效率的有效途徑。目前對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員控制的模式通常有委派制、指導(dǎo)制、監(jiān)督制三種，但不管選用何種模式，均須建立母子財(cái)務(wù)總監(jiān)制度及管理辦法。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司委派，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過程的監(jiān)控。
要加強(qiáng)培訓(xùn)和進(jìn)行思想政治教育，特別要學(xué)習(xí)《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《會(huì)計(jì)制度》，增強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的監(jiān)督意識(shí)，要求會(huì)計(jì)人員持證上崗。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要不斷提高自身的法律意識(shí)，增強(qiáng)法制觀念。只有通過財(cái)務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)人員甚至全員的共同努力，才能改善集團(tuán)管理狀況，提高財(cái)務(wù)管理，提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
D 財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)
集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，不僅關(guān)系到整個(gè)母子公司間財(cái)務(wù)內(nèi)控的運(yùn)行效率，而且關(guān)系到公司風(fēng)險(xiǎn)控制的及時(shí)性和有效性，即財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)的建立是解決這一方法的唯一途徑。財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括：財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)財(cái)務(wù)方面的信息和管理信息系統(tǒng)提供的非財(cái)務(wù)信息兩個(gè)方面。子公司應(yīng)按集團(tuán)公司編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表和對(duì)外會(huì)計(jì)信息披露的要求，及時(shí)編制并向母公司財(cái)務(wù)部報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表和相關(guān)財(cái)務(wù)分析等資料，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門對(duì)各子公司上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行定期的收集、匯總、分析并及時(shí)上報(bào)給決策部門和企業(yè)集團(tuán)管理人員，定期對(duì)信息進(jìn)行評(píng)價(jià)管理。
E加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)控制
建立健全財(cái)產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護(hù)安全。對(duì)財(cái)產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以期形成內(nèi)部有力的牽制，絕不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對(duì)等交由一個(gè)人來做。要定期檢查盤點(diǎn)，以揭露問題和促進(jìn)管理的改善及責(zé)任的加強(qiáng)。最后，要不定期的檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。
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