集團財務(wù)管理模式的內(nèi)容和分類
集團財務(wù)管理模式的內(nèi)容和分類
集團財務(wù)管理模式的選擇是集團管理的重要組成內(nèi)容。下面學(xué)習(xí)啦小編要介紹的是集團財務(wù)管理模式的內(nèi)容和分類。
集團財務(wù)管理模式的內(nèi)容
(1)財務(wù)管理目標(biāo)。從長遠來看企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)利益最大化，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該為其戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。財務(wù)管理目標(biāo)是指企業(yè)進行財務(wù)活動所要達到的根本目的，它決定著企業(yè)財務(wù)管理的基本方向。財務(wù)管理目標(biāo)是一切財務(wù)活動的出發(fā)點和歸宿，是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定目標(biāo)需要符合SMART原則：目標(biāo)必須是具體的(Specific)，可以衡量的(Measurable)，可以達到的(Attainable)，和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant)，有明確的截止期限(Time-based)。
(2)財務(wù)人員管理體制。財務(wù)人員管理體制的具體實施形式包括：會計人員委派制、總會計師制度下的稽查特派員制等。會計人員委派制是指國家有關(guān)部門或事業(yè)單位以其管理者的身份委派會計人員都國有企業(yè)，或者企業(yè)集團向其下屬公司委派財務(wù)會計人員以實現(xiàn)對下屬公司的監(jiān)督管理?？倳嫀熤贫认碌幕樘嘏蓡T制是指政府、事業(yè)單位或集團總部不派人員進入有關(guān)單位，而采用定期的稽查制度實現(xiàn)監(jiān)管。
(3)預(yù)算管理模式。預(yù)算管理是企業(yè)管理中不可缺少的部分。不同的公司根據(jù)自身的情況可以選擇不同的預(yù)算管理模式。一般情況下，可以按產(chǎn)品生命周期的不同選擇預(yù)算管理模式。產(chǎn)品生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，在初創(chuàng)期階段，企業(yè)可以選擇以資本支出預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式;在成長期階段，企業(yè)可以選擇以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式;在成熟期階段，企業(yè)可以選擇以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式;
在衰退期階段，企業(yè)可以選擇以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。對于企業(yè)集團來說，根據(jù)母子公司間的管理關(guān)系不同，可以選擇集中型、 分散型和折中型三種預(yù)算管理模式，分別適用于戰(zhàn)略規(guī)劃型、 財務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型三種類型的母子公司之間的管理關(guān)系。此分類與集團財務(wù)管理模式分類是一樣的道理。目前大部分企業(yè)采用的預(yù)算管理模式是全面預(yù)算。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間內(nèi)，它為了實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，以銷售預(yù)測為預(yù)算起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表三張財務(wù)報表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為企業(yè)的計劃的制定和績效的考核提供依據(jù)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)化管理的一種手段，是企業(yè)管理的一種工具，也是在實踐中被證明是行之有效的管理方法。
(4)資金管理模式?，F(xiàn)金管理一般分為分散管理和集中管理兩種形式，分散管理存在著較大的不足，如，使用效率低下，資金信息不對稱等。由于這些原因，在集團中現(xiàn)金管理通常采用集中方式進行管理。通常將資金集中管理模式分為以下五種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式等。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一切資金收支活動都集中在總部財務(wù)部，各部門和下屬公司并沒有參與收、付的權(quán)限。撥付備用金模式是指總部給下屬公司設(shè)定支付的最大限額，并按照這個限額為其撥付備用金。結(jié)算中心模式是指由總部設(shè)立統(tǒng)一的結(jié)算機構(gòu)，以實現(xiàn)資金的統(tǒng)一。內(nèi)部銀行模式是指將社會上銀行的一些管理方式和職能引入到集團的資金管理中。財務(wù)公司模式是指設(shè)立具有部分銀行業(yè)務(wù)職能的非銀行金融機構(gòu)參與集團的資金管理。
(5)固定資產(chǎn)管理模式。固定資產(chǎn)是企業(yè)的重要資源之一，它占用企業(yè)大量的資金，為了保證固定資產(chǎn)的完好無損，提高固定資產(chǎn)的完好程度和利用效率，科學(xué)進行固定資產(chǎn)投資預(yù)測，必須對固定資產(chǎn)實施管理。對于企業(yè)集團來說，統(tǒng)一管理更加能提高其使用效率。固定資產(chǎn)管理的主要內(nèi)容包括構(gòu)建、計價、保管、處置、盤存、減值準(zhǔn)備等方面。
(6)成本費用管理模式。傳統(tǒng)成本管理模式，通常將成本根據(jù)銷售額在成本之間分?jǐn)偅豢紤]產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各個產(chǎn)品實際情況。作業(yè)成本管理模式則是根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程對成本進行分?jǐn)?，找出成本的動因，成本核算更加科學(xué)化，更加有利于決策者做出正確的決策。
(7)財務(wù)信息管理模式。傳統(tǒng)的財務(wù)信息是以報告的形式的企業(yè)之前傳遞的，隨著信息時代的到來，有關(guān)的財務(wù)軟件的應(yīng)用越來越廣泛，通過財務(wù)軟件將各個部門各個下屬公司的財務(wù)情況聯(lián)系在一起的情況越來越常見，通過財務(wù)信息系統(tǒng)的管理，集團總部或者有關(guān)部門能夠及時獲得信息，可以提高工作效率，策略效率等。
集團財務(wù)管理模式的分類
(1)集權(quán)式財務(wù)管理模式。這種財務(wù)管理模式，財務(wù)決策權(quán)都集中于集團，集團公司扮演著決策中心的角色，而下屬公司只是決策的執(zhí)行者，是企業(yè)的利潤中心和成本中心。該財務(wù)管理模型適用于業(yè)務(wù)經(jīng)營型的集團公司，業(yè)務(wù)經(jīng)營型的集團公司是指圍繞某一核心業(yè)務(wù)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,每一企業(yè)都是集團核心業(yè)務(wù)經(jīng)營鏈中的一個環(huán)節(jié)的集團公司，這一類型的通過總部的整體規(guī)劃和協(xié)調(diào)實現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)之間的合作，實現(xiàn)集團總體利益最大化。
(2)分權(quán)式財務(wù)管理模式。在分權(quán)式的財務(wù)管理模式中，企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)分散到各個下屬機構(gòu)，集團公司對其下屬公司的管理進行指導(dǎo)，下屬公司能獨立地做出決策。這種管理模式適用于財務(wù)投資的集團公司，財務(wù)投資型集團公司是指母公司與下屬企業(yè)不存在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián),各自從事不同行業(yè)或產(chǎn)品的經(jīng)營,相互之間比較獨立的集團公司。在這種集團公司中，母公司一般對所屬公司的經(jīng)營管理一般不太熟悉，集權(quán)化管理只會加大公司財務(wù)管理的負(fù)擔(dān)，造成不必要的麻煩，也因為集權(quán)管理不可能產(chǎn)生規(guī)模效益等經(jīng)濟效益，所以財務(wù)投資的集團公司不適合財務(wù)集權(quán)式，相比而言，分權(quán)式管理能夠發(fā)揮各下屬公司的優(yōu)勢，創(chuàng)造出更大的利潤。
(3)相融式財務(wù)管理模式。相融式財務(wù)管理模式又稱為集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財務(wù)管理模式。這種模式結(jié)合了集權(quán)式財務(wù)管理模式和分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點。權(quán)利在集團和下屬公司之間分配，試圖找到集權(quán)與分權(quán)的融合點，使得企業(yè)財務(wù)管理模式達到最佳。這種模式適用于戰(zhàn)略管控型集團，戰(zhàn)略管控型集團是指從事某一領(lǐng)域(家電)或從事若干相關(guān)領(lǐng)域(建材和房地產(chǎn))的生產(chǎn)經(jīng)營活動的集團公司，這種模式的集團的特點是共享技術(shù)、共享業(yè)務(wù)，通常集團總部擁有重大經(jīng)營和財務(wù)的決策權(quán)，所有公司則擁有投資權(quán)和經(jīng)營權(quán)。
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