海外工程財務(wù)管理

海外工程財務(wù)管理

　　隨著社會的快速變革，發(fā)生著日新月異的變化。海外管理技能和財務(wù)要求的不同，使得我們要思索如何強化海外項目的預(yù)算與合同管理。下面跟著學習啦小編一起來探討海外工程的財務(wù)管理。

　　海外工程財務(wù)管理：強化合同管理和預(yù)算管理

　　1.鑒于國外工程的風土人情與政府管理方式的不同，導致海外市場的高風險，都需要企業(yè)嚴格執(zhí)行規(guī)范的合同評審流程，尤其是考慮到訴訟仲裁談判的可能性，關(guān)于合同中的付款條款、賠償條款、備注等的復(fù)雜性，就需要商務(wù)部門和法律事務(wù)部門密切配合。

　　下面簡要剖析一下作為中國第一家在歐洲獲得大型高速公路項目的公司兵敗波蘭的原因，即中國海外工程有限責任公司(下稱中國海外)。中國海外第一次受雇全權(quán)負責一個歐盟國家的一項復(fù)雜工程，包括在嚴格的監(jiān)管之下負責設(shè)計、融資和建設(shè)。因規(guī)劃不力、嚴格監(jiān)管、成本高于預(yù)期等原因，歷時三年，現(xiàn)在波蘭政府炒掉了中國海外，聘用歐洲建筑商來完成公路施工。波蘭國道及高速公路總局已提起訴訟，試圖得釋放約3700萬美元的工程履約保證金來抵消成本的增加。

　　(1)首先，歐盟就是一切以合同為準。中國海外計劃解決索賠事宜，重新啟動建設(shè)并尊重合同條款。但該項交易不能重新協(xié)商，因為歐盟規(guī)定禁止調(diào)整公共采購合同。

　　(2)其次，類似于青蛙通道的工程環(huán)保等要求在歐洲是標準配置，對該類細節(jié)的忽視導致實際施工比想象中困難，成本預(yù)算錯誤。

　　(3)最后，由于不懂得監(jiān)管和備存紀錄在西方公共工程項目中的重要性，“文件不足以證明施工質(zhì)量”而導致付款延遲海外工程財務(wù)管理海外工程財務(wù)管理。

　　由此可以看出，為降低風險，要盡量避免粗線條的沿用國內(nèi)項目的管理辦法，規(guī)范合同審批、簽訂流程，由法律事務(wù)部門最終審核。在交付過程中，要使付款點對應(yīng)工程交付過程中所設(shè)置的交“鑰匙”點，要有相關(guān)各環(huán)節(jié)負責人簽字。

　　2.資金預(yù)算的決策權(quán)落實在內(nèi)部管理的高層，由這一權(quán)威層次進行決策、指揮和協(xié)調(diào)。通過對預(yù)算調(diào)整的審批，國內(nèi)企業(yè)也能及時掌握海外項目的各種動態(tài)，及時做出反應(yīng)。

　　隨著進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作，將資金預(yù)算管理與資金適時監(jiān)控相結(jié)合，及時準確地反映資金運行狀況和風險，應(yīng)對危機、防范和化解資金活動相關(guān)風險。子分公司通過將資金集中管理與預(yù)算密切結(jié)合，堅持“收支兩條線”管理制度，加強對工程的管控，提高資金集中度和資金使用效率。

　　海外項目更需要利用信息技術(shù)在關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點上減少人為操縱因素，及時準確地反映資金運行狀況和風險。通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督，可以比較分析內(nèi)部各單位未完成資金預(yù)算的成因，并針對未完成預(yù)算的不良后果采取改進措施。

　　同時，將管理人員的績效管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合，這樣才能確保預(yù)算得到真正落實，全面提升經(jīng)營管理水平。從而進一步提高決策的科學性與資金管理的及時性，優(yōu)化資源配置，深化資金集中管理。

　　海外工程項目的財務(wù)管理著重從如下幾方面著手

　　1.首先，必須明確，海外項目財務(wù)會計人員對國內(nèi)企業(yè)負責，而不是只對海外項目經(jīng)理負責。在明確職責的基礎(chǔ)上，制定清晰的管理制度，健全財務(wù)等管理機構(gòu)，劃分財務(wù)人員權(quán)限、明確財務(wù)決策程序等，是強化財務(wù)管理的先決條件。

　　2.鑒于目前規(guī)范海外項目運作的法規(guī)相對缺乏，按照公司相關(guān)資金管理實施細則、公司對于財務(wù)管理制度的要求，以及其他海外資產(chǎn)管理相關(guān)規(guī)定，財務(wù)主任與出納對于項目的資金收入、使用情況進行分工、監(jiān)督、管理，確保不相容崗位相分離。按照內(nèi)部層級的隸屬關(guān)系，不同責任人應(yīng)在自己授權(quán)范圍內(nèi)，審核業(yè)務(wù)真實性，金額準確性，收款申請人提交的票據(jù)或證明的合法性，從而嚴格監(jiān)督資金支付業(yè)務(wù)。即用款申請要載明用途、時間、金額，經(jīng)辦人員簽章等事項，依次由經(jīng)辦部門負責人、主管總經(jīng)理、財務(wù)部門負責人審批簽章。財務(wù)部門復(fù)核憑證上制單、出納、審核、主管等簽章是否齊全。附件符合憑證內(nèi)容要求。

　　3.施工企業(yè)的施工現(xiàn)場主要采用架子隊管理模式，架子隊按照“管理有效，監(jiān)控有力，運作高效”的原則組建，當然財務(wù)部門的設(shè)立也要簡潔高效。海外項目具有經(jīng)濟誘惑巨大，高風險的特點，需要提高風險意識，加大監(jiān)督管控力度，保護企業(yè)財產(chǎn)安全，必須設(shè)置專職財務(wù)主任一名海外工程財務(wù)管理財務(wù)管理。同時為減少財務(wù)風險，按照不相容崗位相分離的原則設(shè)置出納一名

　　為降低管理成本，出納可由項目部其他人員兼職，完成出納崗位工作即可。但以下工作必須分離：出納與業(yè)務(wù)單位核對賬務(wù)，出納與領(lǐng)取復(fù)核銀行對賬單，出納與編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，會計記錄與庫房管理員等等，這些都是不相容職務(wù)。如果不實行相互分離的措施，由同一人處理，既容易發(fā)生錯誤，又增加了掩飾錯誤與舞弊的風險。

　　由于機構(gòu)人員少，無法分離某些不相容職務(wù)時，要制定切實可行的替代措施，以形成有力的內(nèi)部牽制關(guān)系，例如定期或者不定期抽查、盤點，強制性休假、崗位輪換等。財務(wù)人員回國休假期間，為避免產(chǎn)生不符合內(nèi)控要求的現(xiàn)象，要安排崗位輪換，做好工作安排。