藍斯登原則：進退有度才會給自己留有余地

藍斯登原則：進退有度才會給自己留有余地

　藍斯登原則是美國管理學(xué)家藍斯登提出的。它指出，進退有度，才不至于進退維谷;寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。下面的故事可以很好地向我們說明藍斯登原則的含義。

　　一只狐貍不慎掉進井里，怎么也爬不上來。口渴的山羊路過井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。狐貍眼珠一轉(zhuǎn)說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享?！鄙窖蛐乓詾檎?，跳了下去，結(jié)果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐貍一起想辦法擺脫目前的困境。

　　狐貍不動聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的后背，踩著羊角爬到井外，再把你拉上來，這樣我們都得救了?！鄙窖蛲饬?。但是，當(dāng)狐貍踩著山羊的后背跳出井外后，馬上一溜煙跑了。臨走前狐貍對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去!”

　　《史記·秦本紀》記載：秦穆公丟失了一匹良馬，生活在歧山之下的三百多個鄉(xiāng)里人捉到這匹馬，并把馬吃掉了。官吏抓住這些吃馬人，準備嚴懲。穆公說：“君子不因為牲畜而傷害人。我聽說吃良馬肉不喝酒會傷人身體。”于是穆公賜酒請他們喝，并赦免了這些人。

　　后來，秦國與晉國之間發(fā)生戰(zhàn)爭，秦穆公親自參戰(zhàn)，被晉軍所包圍，穆公受傷了，面臨生命危險。這時歧山之下偷吃良馬肉的三百多人，飛馳沖向晉軍，“皆推鋒爭死，以報食馬之德”。不僅使穆公得以逃脫，反而還活捉了晉君。

　　從上述故事中我們不難得到以下啟示：良馬被食，秦穆公的惱怒是可想而知的。然而，事情已經(jīng)發(fā)生，殺了幾個鄉(xiāng)人，良馬也不能復(fù)活，而且很可能激起民怒。順水推舟地寬恕這些鄉(xiāng)人不愧為最佳的選擇，而最終的結(jié)果也恰恰證明了這一點。

　　與之鮮明對照的是寓言中的狐貍。狐貍是很典型的過河拆橋型的伙伴，但是山羊是不會再上第二次當(dāng)?shù)摹Ｈ绻诙斡龅筋愃频那闆r，很顯然，狐貍就不會有這種好結(jié)果的。寬容的人只會使自己的路子越來越廣，而心胸狹窄的人只會一步步走向死胡同。

　　藍斯登原則在生活與工作中，可以被很好的詮釋為“與人為善，方便自己”，“寬容他人，自己快樂”等等。其實，對同學(xué)寬容，會讓我們得到同學(xué)的好感，結(jié)識情投意合的朋友;對同事寬容，會讓我們得到同事的理解，或許還會得到更多業(yè)務(wù)上的幫助。對一個領(lǐng)導(dǎo)來說寬容尤其重要。

　　有一個真實的故事是這樣的：C先生是X公司市場科的科長，D是他的下屬。C科長資歷比較深，但是能力一般。工作開始不久，D已經(jīng)讓科長領(lǐng)教了雙方的差距。舉一個最為簡單的例子：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓D往全國各分公司發(fā)一份國慶促銷通知，D領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。

　　但C科長并不放心，他說：“假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎么辦?”

　　D回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個分公司的至少兩個郵箱中發(fā)了郵件，確保萬無一失?！?/p>

　　“還是不行，”C科長仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧，讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責(zé)任，而不能說我們沒通知到?！?/p>

　　于是一份兩頁紙的傳真發(fā)到了全國20多個分公司，整整一個多小時，D站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“你好，××分公司嗎?我是總部市場科的，請給個信號，我發(fā)一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份……”聽到“嘀”的一聲后，做著同樣的送紙動作……

　　D實在忍不住了，那天他跟c科長發(fā)生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的?！倍鴆科長則回了一句：“不想干你可以選擇辭職。”

　　就這樣，在C科長的持續(xù)打壓下，后來D便憤然辭職了。然而，兩年后，當(dāng)D已經(jīng)通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候，C科長卻下崗了。后來C重新去人才大市場找工作，好不容易找到一個業(yè)務(wù)相關(guān)的單位。

　　當(dāng)人事經(jīng)理帶他去見部門領(lǐng)導(dǎo)的時候，面對他的卻是原來的下屬D。

　　C科長的失敗在于自身不加強學(xué)習(xí)的同時，對下屬缺乏一種寬容。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在飛速成長的時候，正確的做法應(yīng)該是馬上意識到自己學(xué)習(xí)的緊迫感，而不是想方設(shè)法地把下屬打壓下去。

　　將藍斯登原則延伸到企業(yè)管理中，我們會得出一個結(jié)論：你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報。有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴重影響工作績效。怎樣才能使員工快樂起來呢?美國H.J.亨氏公司的亨利·海因茨告訴了我們答案。

　　亨氏公司是美國一家有世界級影響的超級食品公司，它的分公司和食品工廠遍及世界各地，年銷售額在60億美元以上，其創(chuàng)辦者就是亨利·海因茨。

　　亨利于1844年出生于美國的賓夕法尼亞州，很小就開始做種菜賣菜的生意。后來，他創(chuàng)辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營食品業(yè)務(wù)。由于亨利善于經(jīng)營，公司創(chuàng)辦不久他就得到了一個“醬菜大王”的稱譽。到1900年前后，亨氏公司能夠提供的食品種類已經(jīng)超過了200種，成為了美國頗具知名度的食品企業(yè)之一。

　　亨氏公司能取得這樣的成功，與亨利注重在公司內(nèi)營造融洽的工作氣氛有密切關(guān)系。在當(dāng)時，管理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)管理方法盛極一時。在這種科學(xué)管理方法中，員工被認為是“經(jīng)濟人”，他們惟一的工作動力就是物質(zhì)刺激。所以，在這種管理方法中，業(yè)主、管理者與員工的關(guān)系是森嚴的，毫無情感可言。

　　但是，亨利不這樣認為。在他看來，金錢固然能促進員工努力工作，但快樂的工作環(huán)境對員工的工作促進更大。于是，他從自己做起，率先在公司內(nèi)部打破了業(yè)主與員工的森嚴關(guān)系：他經(jīng)常下到員工中間去，與他們聊天，了解他們對工作的想法，了解他們的生活困難，并不時地鼓勵他們。亨利每到一個地方，那個地方就談笑風(fēng)生，其樂融融。他雖然身材矮小，但員工們都很喜歡他，工作起來也特別賣力。

　　有一次，他出外旅行，但不久就回來了，這讓員工們很納悶。于是有個員工就走上前去追問原因。亨利略帶失望地說：“你們不在，我感覺沒啥意思!”

　　接著，他安排幾名員工在工廠中央擺放了一個大玻璃箱——在這只玻璃箱里，有一只巨大的短吻鱷!

　　亨利面帶微笑，說：“怎么樣，這家伙看起來很好玩吧?!”在當(dāng)時，如此巨大的短吻鱷并不容易見到。圍攏過來的員工們在驚愕之余，都高叫著好玩。亨利接著說道：“我的旅行雖然短暫，但這是我最難忘的記憶!我把它買回來，是希望你們能與我共享快樂!”

　　正是亨利這種與員工苦樂共享的風(fēng)度，使亨氏公司的員工們獲得了一個融洽快樂的工作環(huán)境，而正是這個環(huán)境成就了亨氏公司。亨利的繼任者們繼承了他的這種風(fēng)度，從而也就獲得了公司今天的輝煌。

　　其實，無論我們做什么，都應(yīng)該記住這句話：進退有度，才不至進退維谷;寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。